CEO의 역할과 리더쉽

목차

1. 새로운 시대의 도래

2. CEO 경쟁력의 시대

3. CEO(Chief Executive Officer)의 역할

4. 국내 CEO 리더쉽의 문제점

5. 선진 CEO 시스템

6. CEO 시스템 강화 방안

7. 개혁을 위한 CEO의 리더쉽

본문내용

「환골탈퇴」의 개혁조치를 실시하는 기업만이 이번 IMF사태를 극복하고서 계속 생존
·상당 수 기업이 타성을 극복하지 못한 채 까다로워진 생존조건으로 인해 소멸할 것이 확실시
2) 변화에 저항하는 내부의 적을 경계
○ CEO가 기존의 이해관계를 해체하면서 개혁의 초기 추진력을 확보해야만 개혁에 성공
- 변화에 대한 초기 저항이 만연하고 제도적 기반이 열약한 상황에서는 사람부터 변화시키는 방안이 바람직
·국내 기업은 「사람」중심으로 경영을 해왔으며, 이는 비효율의 원천이지만 동시에 개혁을 추진하기 위해 활용 가능한 특유의 무형자산
○ 개혁을 지지하는 연대세력을 확보하고 상시적인 대화채널을 가동하여 잠복한 개혁 반대세력을 제어
- 종업원(노조포함), 주주, 공급업체 등 이해관계자들의 협조와 참여를 유도하고 반대세력에게 개혁이 대세임을 설득
- 서로의 사정에 대해 토론한 기회가 없었던 이해관계자들을 만나게 함으로써 개혁과정에 대한 오해를 해소하고 자발적인 참여를 유도
·포드는 80년대 구조조정과정에서 개발부서와 생산부서, 영업부서의 공동미팅을 통해 개발기간을 8년에서 5년으로 단축하고 품질도 개선
3) 일시적인 성공에 자만하지 말 것
○ CEO에게는 '전투에서의 승리'와 '전쟁에서의 승리'를 구분하는 혜안이 필요
- 외부 환경변화로 인한 일시적 실적 호전을 개혁의 성과물로 오인하고 개혁의 고삐를 늦추게 되면 개혁은 일거에 와해
- 1차 성공의 축하연이 지나치면 개혁의 동력을 상실하며 개혁저항세력에게 개혁중단의 구실을 주게 됨
○ CEO는 일차목표를 달성하더라도 승리를 선언하지 않고 보다 큰 목표를 제시하기 위해 계속 매진해야 함
- 1차 성공에 몇 개월이 소요되었으면 몇 년이 필요한 새로운 목표를 제시하고, 특정부문의 개혁에서 성공했으면 기업전체의 개혁을 주창
- 단기적인 양적 지표 외에 장기적인 개혁 성과를 반영할 수 있는 질적인 지표를 목표로 제시
·영업성과 뿐만 아니라 투자수익률, 새로운 시장의 개척 등을 동시에 추구해야 할 목표로 제시
·국내자본시장에서의 주가상승 외에 국제자본시장에서의 신인도 제고 및 상장계획을 개혁 성공 척도로 제시
4) 성과지향적인 개혁에 치중
○ 개혁조치가 이루어지더라도 구성원들이 피부에 느낄 수 있는 성과를 내지 못하면 냉소주의와 소극적 분위기가 확산
- 결과가 불투명한 개혁 프로그램에만 치중할 경우 개혁 추진자는 기우제를 올리는 rain doctor로 전략
- 개혁의 비용보다 개혁의 성과가 크다는 사실을 실제로 체험ㅎ게 만들어 우호세력의 이탈을 막고 장기적인 개혁과정의 추진동력을 보충
○ CEO는 현재 진행중인 행위와 제도 개성 노력이 단기적인 재무적 성과와 어떻게 연결되는지를 끊임없이 감독하고 수정해야 함
- 개혁조치 중 종업원 교육, 프로세스 혁신 자체에 대해 수치 관리를 하는 거은 성과지표와 괴리될 가능성이 높음
- 개혁을 위한 투자를 '눈으로 확인 가능한 성과(tangible performance)'의 개선 정도와 연결지어 평가
·유통시간, 재고관리, 고객만족도, 개발기간 등과 더불어 수익률, 현금 흐름 등에 주목
○ 성과지향적인 개혁을 위해 장기적인 비젼을 실행가능한 단기목표로 구체화
- 성과와 관련된 단기목표 수립을 의무화하고 성공체험을 제도화
- 개혁 진행과정에서 철저한 평가 및 보상시스템을 유지하여 개혁에 대한 구성원들의 참여를 유도
5) 개혁의 역량을 조직에 체화
○ 점진적인 변화가 벽에 부딪히면 미련없이 새로운 개혁을 추진해야 하며 이때 CEO의 결단이 중요
- GE의 R.Jones는 1979년 자신이 발전시켜온 GE의 경영기법과 관행의 약효가 소진되고 있음을 간파하여 잭 웰치를 차기회장으로 선택
·반면에 90년대 초반 IBM, GM, Westinghouse 등은 개혁이 절실한 시점에서 관리중심의 과거 CEO 승계관행을 고수하여 실패를 경험
○ CEO를 체계적으로 육성 및 선발하는 시스템을 갖추어야 경영위기에 직면하고서도 개혁성향의 유능한 리더를 발탁할 수 있음
- 개혁을 주도할 수 있는 통찰력과 결단력을 겸비한 「전략형 CEO」의 선발 및 육성이 무엇보다도 중요
- 능력에 의한 과감한 발탁인사와 외부영입, 성과에 따른 파격적 보상, 경영자의 전문적 경력관리를 위한 적절한 프로그램 등이 필요
○ CEO의 개혁추진을 뒷받침하는 중간관리자들을 확보하여 소위 '허리가 강한 개혁(middle-up-down)'을 추진
- 개혁 추진 중에는 절대적인 지지세력으로, 재개혁이 필요한 순간에는 개혁의 주장자가 될 수 있도록 개혁의지를 체화한 중간층 육성
·GE의 잭윌치, 필립스의 얀 팀머 등은 기업 내부의 소장층에서 발탁되어 개혁에 성공한 대표적 CEO
- 개혁이 중간층까지 확산되기 위해서는 과감한 권한위양 필요
·구성원 자신의 노력과 개혁 성과가 투명하게 연결될 때 개혁의 효과가 극대화
·최고경영진의 의사결정권을 중간관리자에게 위양하고 종업원지주제, 스톡옵션 등을 도입하여 주인의식을 고취
6) 개혁은 장기적인 과정임을 명심
○ 개혁은 시작은 있으나 끝이 없는, 연속적으로 껍질을 바꾸는 과정
- 개혁속도를 앞당기고 단계를 생략하려는 조급한 욕심 때문에 수많은 개혁 시도들이 중도에 좌절
- 개혁은 일과성 이벤트가 아니며 장기간 반복되어야만 성과가 가시화
·초기 개혁성과가 미진하다고 해서 의기소침해서는 안되며, 일부 성과가 있더라도 자만하는 것은 금물
○ 개혁프로그램이 기업에 내부화(internalization)될 때까지 일관성 있게 개혁을 추진
- 경영진이나 관리직은 물론 현장의 종업원들에게까지 「도살자」로 비난받았던 필립스의 얀 팀머는 개혁의 공감대 형성에 성공
- 얀 팀머는 회장 및 전임직원이 토론을 통해 문제해결을 모색하는 포럼식 의사소통으로 임직원의 의식혁명을 유도
○ 개혁 수용이 어려운 조직일수록 개혁에 장시간이 소요되므로, 유능한 CEO 장기 재임하는 것이 개혁의 성공 가능성을 높여줌
- 단순한 경영성과 개선과 구분되는 장기적 개혁과정을 주도할 수 있도록 C때에게 권한을 부여하고 일정 재임기간을 보장
- 단기간에 개혁의 가시적 성과를 요구하기보다는 개혁의 걸림돌을 단계적으로 제거해 나가는 CEO의 역량을 평가하는 분위기 조성

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