학습장애

목차

1.각각의 수평조직은 독특하다.

2.작업장에서의 전문화

3.사업개발

4.공급과 재료의 흐름 관리

5.서비스와 프로그램

6.기술력

7.FCSD의 성과 측정

8.고용과 노동자평가의 영향력

9.정상으로부터의 변화

10.과거의 성공으로부터 배울 점

11.변화의 결실

12.보다 큰 대망을 가져라

본문내용

eel 사이에 발생하는 문제점을 규정짓고 새로운 OSHA팀은 그 회사들 사이에서 해결책을 찾아내기 위해 제휴를 했었다. 여기 그 사례가 있다.
Horizon의 노동자들은 일에 대해 심각한 부상을 입었었다. 그러자 막대한 손해배상을 감수할 능력이 안되는 Horizon의 보험회사는 철수를 해버렸다. 이렇게 되자 OSHA는 Horizon의 능력과 위험요소를 고려하면서 상황에 접근, Horizon은 장비를 사용하는 데에 동의를 해야만 했다. 모든 Horizon의 직원들은 건물을 짓는 일을 할 때는 안전장비를 착용해야 하는 이른바 "100% 재해보호 프로그램" 이 도입된 것이다. 이러한 보호수단은 작업자들이 완강한 거부로 잘 받아들여지지 않았으나, OSHA는 이들을 납득시켜 갔다.
그 결과는 놀라웠다. 50피트의 높이에서 떨어진 세명의 작업자들이 무사했었다. 게다가 작업자들의 산업재해에 대한 보상액이 즉시 96%로 떨어졌다. 창조적인 해결책의 도입으로 인해 OSHA의 Atlanta팀은 생명을 구하고, 다른 특별한 제도없이 보험비용을 절감할 수 있었다.
OSHA의 노동자들의 불만을 다루는 기술 또한 점점 개선되어갔다. 수천명의 작업자들이 불안전하거나 건강에 위협적인 작업환경에 대해 기술한 산더미같은 문서에 압도된 CSHO는 성실하게 회사에 설문을 꾸준히 시행하면서도 OSHA 사무실에서 불평에 대한 설문을 받아가면 30일에서 60일정도 하지 않았다. "비공식적인 불평사안들" (노동자가 아니거나 신원을 밝히지 않는 사람들로부터 온 전화나 편지), OSHA의 스탭들은 회사에 전화를 걸어 기다리라고 하고, 결과가 안 좋을 것 같은 회사들의 10%에 대해 조사를 시작했다. 이런 시스템은 비효율적이라고 비난하는 전화가 끊이지 않았다.
그러나 새로운 구조아래에서 일하는 OSHA팀은 작업자들에 의해 만들어진 비공식적인 불평사안들을 즉시 처리할 능력이 있었다. 그들은 팩스나 서찰이 도착한 후 24시간 내에 회사에 전화를 걸어 5일 동안 OSHA가 발견한 문제점들에 대해 대처하고 위험요소들을 제거하게 했다. 지시에 대한 반응의 정도와 종업원들의 불만에 의거, OSHA 팀은 법적이나 정치적으로 정당화시켜 기업에 대해 전체조사를 하기로 결심했다.
OSHA팀은 90%의 비공식적인 불만사항들이 받아들여지는 시간을 줄였다. 새로운 구조에 대한 긍정적인 평가에 대한 소식이 몰려들었다. 노동자들은 그들의 불만사항들이 즉각 반영되어것을 알게 되지 고마워했고, 고용주들도 적대감을 갖지 않고 대해준 OSHA의 태도에 만족했으며, OSHA도 더러운 욕조를 살피는 그런 가치없는 일에 시간을 낭비하지 않았다. "OSHA의 구조개혁의 최종부산물은 조직이 보다 더 고객에게 접근해서 보다 많은 아이디어를, 그리고 이름 그대로 생명을 구하는 조직이 되었다" 고 Dear는 말했다.
Gore 부통령도 동일한 의사를 표시했다. 부통령은 OSHA의 이번 개혁에 힘쓴 팀을 만나 그들에게 "정부의 개혁"에 괄목할 만한 공헌을 한 것을 인정하면서 축하했다.
보다 큰 대망을 가져라
많은 부분이 성취되었음에도, 아직 많은 부분이 남아 있엇따. 기구는 체계적이고 정확하게 OSHA가 부상이나 질병, 사망률등을 줄이는 감소효과를 결과로 측정할 수 있는 장치를 필요로 했다. 그리고 관리운영위원회
OSHA의 새로운 총수 자리에 오른 Charles Jeffress는 Dear와 그의 재디자인팀이 시작했던 새로운 수평구조를 건설하려했던 과업을 전부 인수받았다. OSHA의 재개발의 수장이 된 Joel Sacks는 "분명 그 개혁의 시작은 거대했고, 성공을 거두었다. 그러나 그 개혁이 OSHA를 통해 성공적으로 제도화되기 위해서는 실행되는 과정이나 조직을 통해 실행되는 과정에 좀 더 초점을 맞출 필요가 있다" 라고 얘기했다.
OSHA의 외적인 성과는 정부기구가 형태를 변화시키면서 그것을 수행하는 과정에, 노동자들이 그들의 일에 대해 보다 큰 만좀감을 얻는 데 기여했다는 것이다. 내부를 살펴보면, 조직이 분해되었다는 것을 알 수 있다. 과도하게 복합해진 순서나 절차는 꽉 막힌 관료제(수직권력의 요소들은 진심으로 조직의 발전에 기여하고 노력하려는 공무원들을 좌절시키고 가러막았다)를 무너뜨렸다. 거대한 규모의 보이지 않은 힘에 의해 연방정부의 "옳은 일"에 대한 의지는 심각하게 훼손되었다. Gore부통령은 개혁의 단행을 시작할 때 65년에 60%의 신용도가 94년에는 10%로 떨어진 Harvard를 지목했었다. 그들은 그들의 원하는 대로 정부조직이 따라주지 않자, 종종 정부의 많은 직원들이 그 임무를 위해 숙달하고 노력하는 것에 대해 비평을 했다.
다각적인 면에서 광대하게 조직을 점검하면서 이루어진 관료제로의 접근은 부패에 대한 성채같은 역할을 한다는 면에서 환영을 받았다. 어떤 상황을 변화시키고 개선하는 것은 이와 같은 거대한 변수들(전략, 구조, 스타일, 시스템, 가치의 분배, 기술)의 수행을 필요로 한다. OSHA의 현장에 위치한 재디자인팀은 이런 전체적인 착수를 설명하고 또 증명해보였다.
관료제의 결점은 부패같은 하나의 요소에만 국한되어 있지 않다. 절차에 얽매이고, 과잉의 상태이며, 사람과 기술의 하나로 정렬되지 못한 이런 것들에 내부에서는 더 많이 발견될 것이다.
위의 사실들은 우리에게 각각의 조직은 다르고 또 각자의 가치실현이 우선 중심이 되는 조직도를 보여준다. 그러나 제품이나 서비스에 부과된 가치를 상승시킬 수 있는 핵심과정을 끌어올리려는 욕구는 비슷하게 나타난다. 결국 이러한 가치실현은 기업들간의 유대관계를 견고하게 만드는 데 기여를 한다. 왜냐하면 수평적 모델은 선택을 요구하지는 않는다. 그러나 대신 해결방안으로 구조를 확장시킨다. 이제까지 기업들이 수평적 수직적 요소들이 섞어가면서 그들의 목표에 도달하기 위한 형태를 볼 수 있었다.
조직의 변화는 유용한 구조를 통해 최적의 수행방법에 접근하는 사이에서 절대적인 균형점을 찾는 것이다. 목표를 이루기 위해서는 반드시 수평적 조직를 다스리는 원리를 디자인할 수 있는 능력을 배양하고 또 친해져야 한다.
그리고 디자인을 실행하기에 앞서, 수평적 조직에 대해 테스트를 해보는 것도 괜찮다.

키워드

FCSD,   수평조직,   전문화,   학습장애,   기술력