삼성전자 조직분석학적 접근

목차

목차
제 1 장 서 론
제 1 절 문제의 제기
제 2 절 연구의 방법 및 진행

제 2 장 본 론 : (주)삼성전자에 대한 조직분석학적 접근
제 1 절 1969∼1979, 전자사업에 미래를 걸다
제 2 절 1980∼1988, 국내 정상의 종합전자회사로
제 3 절 1989∼1992, 제2의 창업, 통합 삼성전자 출범
제 4 절 1993∼1996, 신경영을 통한 성장
제 5 절 1997∼1999, 미래를 위한 대개혁

제 3 장 삼성전자의 경쟁력 발휘와 후발 기업으로서의 성공요인
제 1 절 OWNERSHIP
제 2 절 인적자원관리
제 3 절 사업구조와 제품 이미지 관리
제 4 절 연구 개발
제 5 절 계열사와 협력업체 관리, 전략적 제휴
제 6 절 정보관리
제 7 절 재고관리
제 8 절 삼성전자 반도체 : 후발 기업으로서의 경쟁전략과 성공요인

제 4 장 결 론 : 삼성전자의 미래

본문내용

관리자들뿐만 아니라 전 조직구성원이 참여하여 스스로 의사를 표현하고 교환하는 자체적인 의식개혁운동을 통해 현재 삼성전자 기업문화의 초석을 마련하였다.
1993부터 1996년까지
) 2000년대를 향한 전진(1993-1996)
의 시기는 '자식과 마누라만 빼고 다 바꿔라' 는 슬로건을 내세워 그룹의 경영이념과 함께 새로운 CI를 제정하는 등 초일류기업으로의 도약을 위한 변화를 역설하였다. 또한 이런 변화와 혁신으로 그동안 중시해왔던 양위주의 경영을 버리고 질 위주의 경영을 펼치겠다는 <신 경영>을 선언하여 반도체신화, 애니콜신화와 수많은 세계적 명품을 쏟아내며 제품의 기술, 품질수준이 세계적인 전자업체로 올라서는 동시에 사회적 기업으로서도 기능하고, 국제적인 초일류기업으로 한 걸음 더 나가기 위한 생산의 국제화와 복합화의 시기이다. 삼성전자는 좀더 유기적인 협조체제와 시너지 효과를 최대화하기 위하여 기존 4개 사업부문 체제를 폐지하고 6개 본부체제로 대대적인 조직개편을 단행하였다. 각 사업부가 생산, 개발, 영업을 담당하는 책임경영체제를 도입한 삼성전자는 21세기 전략사업을 적극 육성하는 조직구조로 개편해 나갔다. 이런 물리적 통합과 함께 화학적 통합을 위한 신바람운동과 노사주의 한가족 대선언을 선포하는 등 조직 구성원들의 화합을 추구하였다. 멀티미디어·정보통신·반도체 3개 총괄체제는 환경변화에 점진적으로 변화 성장하기 위한 삼성전자의 대응전략의 하나인 것이다.
외환위기로 인한 IMF관리 체제하의 사회 전반적인 구조조정이 불가피했던 1997년부터 1999년까지
) 2000년대를 향한 전진(1997-1999)
는, 삼성경제연구소와 그룹 구조조정본부를 중심으로 시장성이 없거나 경쟁력을 상실한 사업을 과감히 퇴출시키고 해외사업구조도 슬림화 하여 조직의 유연성을 확보하고 핵심 전략적인 사업의 다각화를 구성하는 시기이다. 1997년 사업구조를 씨앗·묘목·과수 사업으로 구분해 경영자원의 효율적인 배분을 도모한 조직구조의 목표는 현재 삼성전자가 추구하는 '디지털 컨버전스'
) 디지털 컨버전스란 사전적 의미로는 디지털 제품이나 기술간의 융합을 의미한다. 기존 제품의 디지털화, 디지털 제품간 융합 등의 과정을 거쳐 궁극적으로는 광대역 네트워크의 통합을 통해 홈네트워킹 환경으로 집결됨을 뜻하기도 한다. 삼성, LG 등 국내 가전업계는 물론 소니와 마이크로소프트 등 세계적인 AV 및 IT업체들은 이미 본격적인 디지털 컨버전스 시대에 대비해 주도권을 확보하기 위한 전략마련에 박차를 가하고 있는 상황이다. DVD타이틀을 VCR에 저장할 수 있다는 점에서 초기단계의 디지털 컨버전스 상품이라 할 수 있는 삼성전자의 DVD콤보가 미국시장에서 점유율 17%를 차지하는 등 크게 히트했고, LG전자의 콤비도 국내에서 좋은 반응을 얻고 있다. 디지털 컨버전스 환경의 도래는 단순한 제품간의 통합이 아니라 인간생활의 진화를 유도한다는 데 의미가 있다. 이제까지 생활에 필요한 기기가 단품 위주로 개발, 확산된 데 비해 앞으로는 각 기기의 데이터를 상호 호환함으로써 모든 작업을 네트워크화하게 된다. 이로 인해 소비생활의 변모는 물론 새로운 비즈니스 창출 등 산업환경의 변화까지 이끌어 내리라는 게 전문가들의 견해다. 디지털 컨버전스는 단순히 가전업계만의 전략은 아니다. 광대역 네트워크인 초고속통신망과 디지털방송의 융합, 금융과 이동전화를 연결한 무선결제서비스, 자동차와 무선망이 융합한 텔레매틱스 등 디지털을 키워드로 한 ‘컨버전스’는 이미 각 산업분야에서 활발하게 진행중이다. (연합뉴스)
와 맥락을 같이 한다고 볼 수 있다. 이러한 조직 구조의 개혁은 시스템 외관상의 영역뿐만 아니라 시스템내의 의식개혁과 동반하여 구성원들이 적극적으로 참여하고, 창의력을 발휘하여 삼성전자가 디지털 기술을 주도하는 최첨단 기업으로 성장하는 데 기여하였다.
현재는 앞서 언급한 '디지털 컨버전스 혁명을 주도하는 기업'으로 자리 매김 하기 위해, 삼성전자는 사업개편을 통해 기술과 제품, 사업을 융복합화, 네트워크화 하며, 디자인력을 강화하여 디지털 컨버전스 시대에 맞는 제품 혁신을 이루려고 노력하고 있다. 특히, 삼성전자는 메모리와 System-LSI 반도체, LCD 등의 핵심부품과 A/V, 컴퓨터, 통신, 생활가전 등의 단품들을 네트워크으로 연결해 디지털 컨버전스 시대의 Total Solution을 제공할 것을 목표로, 홈, 모바일, 오피스 네트워크와 네트워크 제품들을 지원할 수 있는 핵심부품을 4대 전략 사업군으로 선정, 육성해 나가고 있다.
) '우리 회사의 미래 주력사업 : 조선일보 20대 기업설문조사' 에 의하면, 삼성전자 윤종용 부회장은 앞으로 5∼10년 뒤 미래전략사업으로 나노(Nano)와 바이오(Bio)를 접목시킨 반도체를 비롯하여, 퓨전 메모리 반도체, 모바일 네트워크 단말기 등 기존의 '디지털 컨버전스' 개념을 확장시킨 신제품 개발에 집중하겠다고 답했다. 삼성전자는 또 미래 시장을 주도할 표준기술을 확보하여 다른 업체들이 따라오도록 만드는 '표준화' 전략을 주요과제로 삼고 있다.
<삼성전자의 디지털 비전>
결론적으로, (주)삼성전자는 불확실하고 급변하는 무한경쟁의 환경 속에서 생존하기 위해 조직의 외적 구조변화·개혁만을 도모하지 않고, 이를 조직 내에 체화 시킬 수 있는 내적인 변화(기술개발, 기업문화 등)의 노력을 지속적으로 해왔음을 알 수 있는 것이다. 초기 사업확장으로 조직규모가 비대해짐에 따라 발생하는 문제를 해결하기 위해서 사업부제를 도입하여 권한을 위임하는 등 탄력적인 조직개편이나 이후 분산된 사업구조를 통합하고, 점차 전략적 사업구조로 조직의 핵심 역량을 집중하는 개혁 등에서 나타나는 삼성전자의 조직구조 성격은 카멜레온처럼 각 단계별로 환경에 탄력적으로 대응해 나가려는 조직의 생명력이 발휘된 것이라고 볼 수 있다. 이런 조직구조의 특성은 제 3장에서 살펴본 경쟁력과 성공요인의 기반으로, 반도체, 정보통신, 가전제품 등 여러 선도 제품군과 기술을 보유하고 있는 삼성전자가 세계 어느 기업보다 강한 디지털 컨버전스 시대의 Total Solution Provider가 될 가능성을 높여주고 있는 것이다.

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