조직혁신 사례 LG 전자의 조직혁신

목차

1. LG 전자의 현황
1. LG전자의 역사
2. LG전자의 심볼마크

Ⅱ. LG 전자의 조직혁신
1. LG전자의 혁신의 배경
2. LG전자의 혁신활동의 시작
3. 1995년 이후의 LG전자의 혁신활동
4. LG전자의 조직문화혁신

Ⅲ. LG 전자의 또하나의 도전 - 6 시그마 운동
1. LG전자의 6 시그마도입 배경
2. 6σ의 선진도입 사례

본문내용

되었지만 이러한 6 달성으로 얻은 성과는 품질 면에서 불량품을 99.7%를 줄였고 제품 단위당 품질비용도 84%절감했다. 이를 금액으로 환산하면 1백 30억 달러의 누적절감 효과를 누린 셈이다. 그리고 근로자 생산성도 20%나 증가했으며 제품 신뢰도도 5∼10배나 향상되었다. 재무적인 측면에서도 6 도입이후 매출이 매년 17%씩 늘어나 10년간 4.4배로 증가했으며 이익도 3.8배 늘어났으며 주가는 6.6배나 뛰었다.
(2) LG전자 창원공장의 6 경영 도입현황
이렇게 6 경영의 효율성을 먼저 자각한 LG의 최고 경영층은 우선 LG전자의 창원공장에 6 를 도입하기로 결정했다.
이 공장은 냉장고, 세탁기 등 백색가전제품을 만드는 홈 어플라이언스(home appliance)공장이고 6 경영을 도입한지 2년 반이 지났다. 6 운동을 도입함으로서 모든 의사결정은 6 활동으로 나온 객관화된 통계수치에 의해 이루어져 최고책임자의 감에 의존한 판단이나 결정이 끼여들 여지가 없어져 자연스럽게 상명하달식 의사결정 구도가 사라지는 풍토가 만들어졌고 과거 현장의 생산라인에서 불량공정을 알아내는 가장 중요한 기준은 고참사원의 감에 의한 판단과 수정이 고작이었지만 이제는 이러한 판단기준을 6 툴이 대신하고 있다. 이는 어느 공정에서 문제가 있는지, 어떻게 잘못됐는지의 모든 상황이 컴퓨터 모니터 상에서 그래프나 수치로 나타나 누구나 곧바로 판단할 수 있도록 해준다.
우선 조리기기사업부의 경우를 살펴보면 이 사업부는 2주정도의 짧은 기간안에 납품을 요구하는 이른바 "단납기 주문"이 많아지자 98년초 이에 대응하는 6 개선 프로젝트를 시작했다. 이는 싼 인건비를 앞세워 추격해오고 있는 중국을 견제하자는 포석도 깔려 있었다. 그 동안 단납기 주문에 대한 대응률은 52%에 머물렀다. 이에 따라 고객들의 불만은 통계적으로 표시할 때 87만ppm이나 되는 것으로 분석됐다. 이는 시그마 수준으로 표시할 수도 없는 수치이다.
이러한 긴급주문을 소화하는데 가장 큰 걸림돌은 미니탭이라는 6 용 소프트웨어 분산분석 통계결과 '도입자재의 확보문제(45%)와 생산계획 운영 및 편성(33%)' 으로 나타났다.
조리기기사업부는 이 두 가지를 우선 해결해야 할 과제로 정하고 집중적으로 개선작업에 나섰다. 선진업체들의 사례를 벤치마킹하고 CD-ROM DRIVE, PCB(인쇄회로기판) 등 다른 사업부의 대응 사례를 집중 연구했다. 협력업체와 컴퓨터 통신시스템을 마련하는 방법으로 전자레인지에 들어가는 핵심반도체인 마이콤칩 조달시간을 기존보다 절반 가량 줄였다. 어떤 부품이든지 사용할 수 있도록 표준화와 공용화도 추진했다. 또 주문체제를 기존 원간에서 주간단위로 바꾸었다.
이런 프로젝트를 진행한 결과 기존 4∼5주가 걸리던 긴급 주문 대응기간을 2주내로 단축시킬 수 있었다. 2주내 대응은 세게 일류기업 수준이며 이는 6 수준을 달성한 셈이다. 이후 주문물량이 더 늘어나는 효과가 발생했다. 지난해 9월 6 를 달성한 뒤부터 4개월 동안 70억원정도의 추가주문을 소화해냈다. 매출이 14%정도 많아졌다. 시스템의 개선으로 수출 물량의 공장재고를 기존 12일에서 5일로 낮추는 성과도 얻었다.
창원공장은 업무부문뿐 아니라 제조공정 연구개발 등 전 부문에 걸쳐 6 를 진행하고 있다.
세탁기용 핵심부품인 클러치생산라인, 이 라인은 지난 96년말부터 시작된 6 개선 프로젝트들로 완벽하게 변신해 있다. 94년 94m에 이르던 생산라인 길이가 현재 55m로 절반 가까이 줄었다. 올해는 5m를 더 줄일 계획이다. 생산라인이 줄어든 만큼 생산성은 높아진다. 일인당 생산량은 97년 16.4대에서 지난해말 19.1대로 높아졌다. 올해 24.3대를 목표로 잡았으나 4월말 현재 이미 25.3대를 달성했다.
이렇게 6 는 프로젝트를 진행할수록 성과가 기하급수적으로 많아지는 게 특징이다. 클러치 생산 부서는 고객이 제품을 사고 1년내에 나타날 수 있는 불량률을 올해 150ppm으로 낮추고 내년엔 6 에 이르도록 할 계획이다. 이 부서는 6 의 성과로 이룬 품질을 앞세워 올 하반기부터 일본의 마쓰시타에 대한 제품공급에 나선다.
창원공장의 6 는 연구개발부문에도 적용된다. 연구개발부문 6 는 이 공장이 모델로 삼은 GE를 능가한다고 자부할 정도다. 이 공장은 지난해 9월 발표한 양문 여닫이형 초대형냉장고인 '디오스'를 6 프로젝트로 개발한 이래 현재는 전 모델의 개발에 6 를 적용중이다. LG전자 창원공장은 96년말 6 를 도입한 이래 97년 109개, 98년 663개의 6 개선프로젝트를 완료했다. 이를 통해 75%의 불량개선과 총 4백억원의 경영개선 효과를 얻었다. 올해엔 총 1천여 건의 개선 프로젝트를 추진, 1천억 대의 개선효과를 기대하고 있다. 이 공장은 전체경영품질수준을 2001년까지 6 로 끌어올릴 계획이다.
(3) LG의 6 시그마 경영의 전사적 확장
이러한 창원공장의 성공에 고무된 LG전자는 "새천년의 성공을 6 로"라는 캐치프레이즈를 내걸고 전사적인 6 운동에 돌입했다. 그리고 4월 구본무 LG 회장은 현재 생산부문 중심으로 추진하고 있는 6 경영혁신 활동을 연구개발 부문에도 적극 활용하라고 지시할 정도이다.
이렇듯 기업의 사활을 걸고 행하고 있는 6 경영의 필수적인 성공요소를 들어보면 우선 6 에 대한 신념을 가지고 있는 강력한 통솔력의 최고경영자의 리더십이 필요하고 정확한 데이터를 수집하고 이를 효과적으로 적용하는 등의 데이터에 의한 관리, 그리고 전문기관에 위탁하거나 전문가를 초청하여 전직원들을 대상으로 한 교육이 필요하며, 모든 직원들을 대상으로 하여 6 운동이 경영활동의 하나로 정착하도록 시스템을 구축하여야 한다. 그리고 끝으로 직원들이 현재의 품질수준과 목표에 대한 충분한 이해와 6개월 이상의 충분한 준비기간이 필요하다.
이런 열풍을 일으키고 있는 LG 전자의 6 경영 방식이 단지 한때의 이슈가 될 지 아니면 전날 가전시장의 판도를 바꿔놓았던 대우전자의 '탱크주의'에 버금가는 효과를 가져오게 될지는 지켜봐야 하겠지만 인식의 전환이란 점에서는 인정을 받아야 하며 보다 충실한 준비와 착실한 실행이 필요하다고 본다.

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LG,   LG전자,   6시그마,   경영혁신,   대기업