[인적자원관리] 지식경영과 품질경영

소개글

[인적자원관리] 지식경영과 품질경영에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 지식경영에 대하여

Ⅱ. 품질경영과 지식경영

Ⅲ. 지식경영의 촉진 방안과 절차

Ⅳ. 사례

본문내용

Ｒ&Ｄ 부문의 지식경영 담당자들도 이제부터 시작이라는것을 잘 알고 있다. 음식을 담을 `그릇(시스템)'을 마련해 놓았으니 여기에 담을 맛깔스러운 `음식(지식)'을 만들 수 있도록 지식공유문화를 형성하는데 최대한 주력하겠다고 포부를 밝히고 있다.
2. 한국얀센
미국 텍사스대학(오스틴)의 토마스 데이븐포트 교수는 지식경영을 도입할 경우 당장 손에 잡히는 성과는 비용절감이라고 강조하고 있다. 그는 새로운 비지니스의 전개나 새로운 공장의 건설할 때 기업이 보유하고 있는 관련 지식을 이용할 경우 불필요하게 들어가는 비용을 크 게 절감할 수 있다는 점을 텍사스 인스투르먼트(ＴＩ)의 반도체 공장 건설의 사례를 통해 설명하고 있다. 그러나 지식경영은 비용절감이라는 소극적인 효과만을 가져다 주는 것만은 아니다. 지식경영을 통해 새로운 수익이 창출될 수 있기 때문이다. 그 사례가 나타났다. 그것도 미국이나 유럽에서가 아니라 바로 우리 나라에서 등장했다. 무좀약 한 제품에서 250억원이 넘는 매출을 올린 한국얀센이 바로 그 곳이다.
ＩＭＦ 한파로 `한집 건너 약방'중 상당수가 문을 닫고 아파도 참고 병원을 찾지 않는 사람들이 많아졌던 상황에서 한국얀센이 입이 벌어질 정도의 매출액을 올릴 수 있었던 이유는 무엇일까. 그것은 이 회사가 일반적으로 잘 알려진 대로 `마케팅의 귀재'들이 모여있기 때문만은 아니었다. 마케팅 담당 최태홍 상무는 그 비결은 바로 지식경영이었다고 자신있게 밝힌다. 현재 국내 제약시장을 휩쓸고 있는 먹는 무좀약 `스프라녹스'에 얽힌 뒷얘기 하나가 이를 잘 보여준다. 본사에 근무하는 한 제품매니저(ＰＭ)가 약사와 환자의 친밀도를 높여 약의 판매효과를 높이기 위한 방법으로 즉석 카메라를 활용해보자는 아이디어를 떠올렸다.
약을 복용하기 전부터 최종 완치까지의 발의 상태를 차례로 사진에 담아 누구라도 쉽게 치료효과를 눈으로 확인할 수 있도록 하자는 것이 었다. 한마디로 확실한 물증을 남겨 효과를 다른 환자에게도 보여주자 는 취지였다.
그는 자신이 담당하고 있는 약국들에 이를 시범 적용했고 결과는 대성공이었다. 약을 찾는 환자가 급증했고 약국의 매출증대는 한국얀센의 매출증대로 이어졌다. 더욱 중요한 것은 이 같은 성과를 전사적으로 공유하면서 전국의 약국으로 퍼져나갔다는 점이다. 이는 현장에서 개발된 지식이 공유되어 활용될 경우보다 많은 부가가치가 창출된다는 지식경영의 원칙을 그대로 보여주는 사례하고 할 수 있다. 그 결과 한국얀센은 지난해 ＩＭＦ 경제위기에도 불구하고 전년대비 29.5%의 매출증대라는 성과를 얻을 수 있었다. 제약업계 평균 매출액 성장률은 마이너스 7%. 한국얀센의 성과는 눈부시다.
한국얀센이 지식경영을 실천한 것은 지난 97년 5월 먹는 무좀약 스프라녹스 마케팅을 위한 `아킬레스 프로젝트'를 시작하면서 부터이다.
1)지식창고
한국얀센이 지식경영을 실천하면서 가장 중점을 둔 분야는 지식의 공유이다. 전국적인 조직망을 통해 2500여개의 약국을 상대로 영업활동을 해야 하는 만큼 마케팅 및 영업직원들이 구사하는 마케팅 기법과 수많은 약사들이 사용하는 환자대응법 및 치료법이 다양할 수밖에 없다.
따라서 이들로부터 생성되는 각종 지식을 한 데 모으고 옥석을 가려 `쓸모있는 지식'을 공유하는 것이야 말로 기업의 지식역량을 키워가는 가장 확실한 방법이라는 점에 착안했던 것이다. 한국얀센의 지식창고는 의외로 단순하다. 근거리통신망(ＬＡＮ)에 기반한 전자메일 시스템(ＭＳ 아웃룩을 활용)으로 구성되어 있기 때문이다. 선진 솔루션 업체들이 잇달아 첨단 지식관리시스템을 선보이고 있는 현실을 감안하면 `그런 것을 가지고 지식경영을 할 수 있을까'라는 의문이 들 정도이라고 할 수 있다. 그러나 어떤 시스템을 갖추고 있는가 보다 어떻게 활용하는냐 하는 것이 중요하다는 점에서 보면 한국얀센은 지식창고를 가장 효율적으로 운영하고 있다는 평가가 가능하다. 300여명의 직원들이 이미 전자메일 활용을 지식의 공유, 확산, 활용을 생활화하고 있기 때문이다.
2)지식창조
과거의 영업회의가 사업성과나 회사정책에 대한 발표 위주였다면 `아킬레스 프로젝트'를 시행하면서 성공사례나 베스트 프랙티스를 발표하는 경진대회로 바뀌었다. 마케팅 담당 최태홍 상무는 이에 대해 "과거에는 약을 싸게 공급하는 방법을 찾는 것이 주목적이었지만 이제는 어떻게 하면 약을 환자에 맞게 잘 써 환자를 만족시킬 수 있을까를 고심한다"고 말한다. 환자의 만족은 곧 한국얀센의 고객인 약사의 이익으로 이어지기 때문이다. 또한 한국얀센의 직원들은 경진대회를 통해 획득한 지식을 파일 형태로 갖고 다니며 새로운 지식이 만들어 질 때마다 내용을 혁신한다. 이는 고객에 해당하는 약사들에 대해서도 예외가 아니다. 베스트프랙티스가 새로 발견되면 이를 약품관련 전문지를 통해 발표될 수 있도록 약사를 지원하거나 자체 발간하는 자료집에 전재함으로써 함으로써 다른 약사들이 바로 새로운 지식을 습득할 수 있도록 한다.
3)보상제도
한국얀센은 지식창출 및 공유활동에 두각을 나타낸 종업원들에 대해 다양한 시상제도를 보유하고 있다. 우수 성공사례를 제공한 직원에 월별로 시상하는 제도를 두고 있으며 연간 가장 많은 제안을 낸 사람과 가장 많은 채택건수를 기록한 사람들에게는 전직원 앞에서 상금과 상패를 받는 영광을 누리고 하고 있다. 그러나 직원들은 가장 큰 보상을 다른 데에서 찾고 있었다. 현장 직원과 똑같이 일상 생활화하고 있는 최고경영자가 자신이 전자메일로 공동의 창고에 집어넣은 지식에 대해 `굿 아이디어 또는 굿 잡(Ｇood Ｊob)'이라는 코멘트가 바로 그것이다. 모든 직원들이 보는 전자메일에 자신이 제공한 지식이 최고경영자로부터 공개적으로 높이 평가를 받았을 때 느끼는 뿌듯함. 그것이 최대의 보상인 셈이다. 고객(약사, 병원)과 함께 현장에서 부가가치(환자의 치료를 통한 매출 증대)를 높이는 데 `쓸모있는 지식'을 창출한다. 창출된 지식을 또다시 고객에게 확산시켜 고객이 그 지식을 활용하여 이익을 창출하도록 도와준다. 그것은 다시 자신의 매출액의 증대로 이어진다. 이러한 일련의 프로세스가 바로 한국얀센의 지식경영의 핵심인 것이다.

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