리더쉽Leader-ship에대한일반적이론

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목차

제 Ⅰ 장 서 론 : 리더십의 의의
제 1 절 리더십의 개념
제 2 절 리더십과 유사개념
1. 리더십과 직권력(headship)
2. 리더십과 권력(power)

제 Ⅱ 장 리더십이론의 변천
1. 자질이론(traits approach)
2. 상황이론(situational approach)
3. 상호작용이론(interaction approach)
제 1 절 리더십(leadership)이론의 역사

제 Ⅲ 장 리더십의 배경과 분류
제 1 절 변화유도형 리더십
제 2 절 리더십의 배경과 구성요소
1. 카리스마(charisma)
2. 비전(vision)
3. 개인에 대한 고려(individualized consideration)
4. 지적 동기유발(intellectual stimulation)
제 3 절 거래형 리더십
제 4 절 리더십의 유형과 효과성
1. 리더십의 유형
2. 리더십의 효과성

제 Ⅳ 장 변화유도형 리더십 개발을 위한 한국기업의 과제
1. 거래관계에서 협조관계
2. 비전공유와 리더십 개발
3. 평가, 피드백, 그리고 보상
4. CEO의 인식전환과 실천

제 Ⅴ 장 결 론 : 리더십(leadership) 개발을 위한 제언(提言)

본문내용

Leadership, greatness & servanthood(Minneapolis:Be-thany House, 1984), pp. 198~201.
교회의 목표, 그리고 교회의 전략을 피지도자에게 보여 주어야 한다.
2) 적절한 자기 변화 : 자칫하면 많은 지도자는 스스로 지위이론에만 安住하고 변화에 대한 폐쇄성을 보일 수 있다. 그러나 그러한 지도자가 있다면 자멸(또는 도태)하고 말 것이다. 지도자는 안수를 받음으로써 그 리더십(leadership)을 획득하지만, 안수만으로써는 그 리더십(leadership)을 유지시켜 주는 데는 한계가 있다. 그러기 위해서는 자기 변화에 대해 항상 준비가 있어야 한다. 자기 변화는 우선적으로 "자기 개발"이라는 차원에서 시작되어야 한다. 시대는 20세기를 지나고 있고 21세기를 내다보고 있는데, 교회 지도자는 중세기적 지도 형태에 머물러 있으면, 하나님의 선교에 많은 지장을 주고 말 것이다. 고리타분한 지도력은 '자기 속임'속에 빠져있는 것이다.
그 다음에 자기 변화는 "상황 판단"이라는 필요에 의해 실시되어야 한다. 목회 사역에 있어서 지도자는 상황에 맞게 때로는 도전적으로 때로는 순응적으로 되어야 한다.
) James E. Means, op. bit., p.102.
상황은 여러 가지 모습으로 나타난다.
첫째, 과업이나 문제의 유형에서의 상황 판단 : 일반적으로 사람들은 '문제 해결의 과업'에서는 감정적으로 깊게 개입을 안 한다. 그러나 '정책을 세우는 과업'에서는 심사숙고하게 관여한다. 그러므로 이런 '정책'문제에 있어서는 참여적 형태의 지도력을 필요로 한다.
) Ibid.,pp.102~103.
둘째, 중요성의 정도에서의 상황판단 : 덜 중요한 문제들에는 지도자는 대체로 순응해야할 상황이다. 그러나 중요한 문제에 있어서는 단호한 행동유형이 필요한 상황이다. 그러나 그룹의 성취능력 정도에 따라 '도전'의 정도-단호한 행동의 정도를 조절해야 한다.
셋째, 자료의 유용성-전문적 지식이 필요한 상황 : 지도자는 거론되고 있는 사실(문제)에 대해 전문지식이 결여될 때 순응적 행동이 필요하다. 그러나 자기 자신에게 전문지식이 많이 확보된 상황에서는 확고한 행동은 정당화된다.
넷째, 문제의 긴박성 : 해결해야 할 문제가 급박한 것이라면 단호하고 도전적인 자세가 필요하다. 그러나 심각하지 않거나 정책 결정에 있어서는 참여적 지도자 유형이 좋다.
다섯째, 지도자의 부족 : 능력 있고 자원하는 마음으로 남을 지도할 위치에 있는 사람들이 존재할 때, 자유 방임적인 태도를 취하는 지도자는 필요하다. 그러나 그룹내의 지도자가 부족하고 미성숙한 그리스도인이 많을 때는 도전적인 지도력이 불가피하다.
여섯째, 응집력의 강약 : 응집력이 결여된 그룹에서는 참여적이고 순응적인 지도자 유형이 필요하다. 그 반면 그룹의 결속력이 강하고 지도자가 구성원들에게 존경을 받을 경우에는 그들의 저항에 두려움 없이 지도력을 발휘할 수 있다.
상황이론에 의하면 이처럼 지도자는 여러 가지 상황을 접하게 되며, 각 상황은 어떤 형태의 지도자를 딱 잘라서 고정적으로 요구하지 않는다. 지도력의 효능은 그룹의 성취도 차원에서 볼 때, 도전적인 지도자 형태보다는 지도자 자신의 정신(인식된 진실성)과 지도자의 유능함, 그룹의 능력과 동기에 의해 더 결정이 된다.
그러므로 지도력(리더십(leadership))을 개발하기 위해서는 이 상황판단에서 지혜를 가져야 하고, 통찰력이 있어야 한다. 통찰력은 폭넓은 지식과 인생을 관조하는 태도에서 생성된다. 그러기 위해서는 항상 적절히 자기 자신을 변화시켜야 한다.
3) 지도력의 효능성 점검 : 지도자 자신은 교육이론의 '평가'와 같이 지도력에 대한 빈번한 자기 평가에 의해서 효능성을 점검해야 한다. 일반적으로 지도자가 지도력을 행사하는 차원에서가 아니라 불러일으키는 차원에서 리더십(leadership)의 효능성을 측정한다.
'기능이론'에 의하면
) 정웅섭,op.cit.,p.211.
다른 사람 위에서 권세를 부리는 것이 아니라 다른 사람들과 함께 권위를 나눔으로써, 지도자가 세운 목표와 방향에 의해서가 아니라 지도자의 도움으로 사람들 스스로가 설정한 목표와 행동 계획에 의해서, 생산과 완성된 계획보다는 참여자들의 능력개발, 책임의식, 그리고 개인적 만족이란 관점에서 지도자의 효능성을 평가해야만 한다
) James E.Means,op.cit.,pp.156~157.
. 이처럼 자기 자신의 상황에 맞게, 그리고 리더십(leadership)에 대한 비권위적 관점에서 하나님의 나라를 지향하는 그룹 원에 대해 보여준 리더십(leadership)의 효능성을 반드시 점검해보는 것이 지도력 개발에 있어서 중요한 것이다.
- 參 考 文 獻 -
1). 안해균, "리더쉽," 강신택·안해균·오석홍 공저, 「행정학개론」(서울: 한국방송통신대학 출판부, 1986)
2). 정인여·박동서·유훈·윤재풍 공저, 「행정학」(서울: 박영사, 1983),
3). 최창호·정세욱, 「행정학」(서울: 법문사, 1980)
4). 최창호·정세욱, [전게서], (서울: 법문사, 1981)
5). Chester I. Barnard, Organization and Management(Cambridge: Harvard University Press, 1956)
6). Samuel W. Reyburn, The Development of a Business Executive(1938)
7). Cecil Gibb, "Leadership," in Gardiner Lindzey(ed.), Handbook of Social Psychology(Mass.: Addison-Wesley Publishing Co., 1954)
8). Dorwin Cartwright and Alvin Zander(eds.), Group Dynamics, Research and Theory, 2nd ed.(New York: Harper & Row, 1950)
9). Ralph K. White and Ronald Lippit, Autocracy and Democracy(New York: Harper and Row, 1960)

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