국민은행 제 2의 도약

소개글

국민은행 제 2의 도약에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 국민은행 연혁

2. 조 직 구 조

3. CEO 김정태

3. 국민ㆍ주택 합병

4. SWOT 분석

5. 합병 효율성 증진 방향

6. 합병 시사점

7. 김정태 행장 인터뷰 자료

본문내용

일 수 있다 하겠다.
2. 수요조건 강화 (DEMAND CONDITION)
(1) 고객이탈 방지 전략
- 양은행의 합병으로 고객의 불안감이 해소되어야 하고, 구 고객들의 예전 계좌 사용에 불편함이 없어야 한다. 현실적으로 이러한 우려는 합병은행의 고객수가 증가했다는 사실에서 일단은 해결된 것으로 보인다.
(2) 인터넷 뱅킹 활성화 전략
- 인터넷 뱅킹은 고객 스스로 거래하므로 점포를 통한 거래(1.07달러) 비용의 1%인 1센트의 비용밖에 들지 않는다. 따라서 이를 잘 활용할 때 생기는 획기적인 비용절감으로 인한 수익창출의 기회증대는 인터넷 뱅킹의 중요성을 다시 한번 부각 시킨다.
통합은행의 인터넷 비즈니스 진출방식으로는 국민(KOOKMIN) 이란 브랜드 이미지를 십분 활용하여, 체이스닷컴 (CHASE.COM) 의 사례처럼 오프라인의 브랜드를 연상시키는 명칭을 사용하여 직접 진출하는 것이 불확실한 전자상거래의 불안감을 해소하여 고객유치에 효과적일 것이다. 이러한 방법으로 전자상거래, 전자 쇼핑몰, 안터넷 금융 포털등에 관여하면 수익창출에 지대한 영향을 미칠 것이다.
(3) 지점의 축소, 변화와 온라인 전략
- 기존고객이 온라인으로 옮겨감에 따라 유휴지점과 잉여인력이 발생하는데, 이에 따라 새로운 형태의 임직원이 부상할 것이다. 단순기능이 점차 자동화되어 관련 인원이 축소될 것이며, 콜센터 작동자, 웹사이트 운영자, 기술지원 인력 등이 새롭게 필요할 것이다. 이에 따라 합병은행은 기술적 개념을 적용하는 능력과 문제해결 능력을 자진 임직원의 중요성을 인식하고, 은행 임직원들의 지속적 학습과 OJT 등을 통한 교육에 신경써야 한다.
또한 합병은행은 온라인과 오프라인 시너지를 극대화하기 위해 부동산과 복권 포털 서비스를 구축하며, 기업간 전자상거래 B2B, 개인간 파일공유 P2P, 전자화폐 서비스를 위한 경영서비스 모형을 확립할 필요가 있다. 타은행, IT 업체 등 비금융기관과의 전략적 제휴가 확산 되는 추세와 이들 업자들이 예금을 수신할 수 없다는 점을 이용하여 합병은행이 각종 제휴를 이끌어낼 수 있는 장점을 보유하고 있기 때문에 교차판매 등으로 판매채널을 넓히기 위한 전략이 수립되어야 한다.
3. 관련 지원 산업
자회사 정리
- 국민은행 자회사는 해외법인 까지 10개 주택은행 8개이다.
통합은행은 새로운 수익 모델을 찾기 이전에 리스, 할부, 환리스크 관리 등 파생금융업부터 자체적으로 할 것인지, 자회사 형태로 할 것인지를 정해야 할 것이다. 게다가, 과감하게 이익이 발생하지 않는 자회사는 정리해야 할 필요성이 있다.
6. 합병 시사점
- 세계적 규모의 은행으로서 국내은행업계에 선진금융기법 도입의 중추적 역할
- 합리적인 대출기준으로 관행화된 형식적 기업재무제표의 투명성 유도
- 뉴욕 증시 상장으로 국내 은행의 국제 신인도 향상
- 국내 은행의 M&A에 있어서 중요한 성공사례 제공.
7. 김정태 행장 인터뷰 자료
▲ 인터뷰 내용 요약
일시 : 2002.11.19 화
장소 : 국민은행 본점
인터뷰 대상 : 국민은행 전략기획본부 전략기획팀 전성표 과장
Q ; 국민은행과 주택은행간의 통합과정에서 인사배치는 어떠하였습니까?
A : 기본적으로는 포르투갈의 BCP를 참고했습니다. 기존의 점포와 인력은 인정하고 연결 재무제표를 사용하여 회계상으로만 통합을 이루었습니다. 인력 통합시에 인력을 섞지 않고, 본점만 인력을 통합하였습니다. 그것은 인력들간의 상대적 박탈감을 줄이기 위해서였습니다. IT통합은 추석연휴때 완료했으며 아직 직원들이 미숙할뿐 시스템에 문제는 없습니다.
조만간 점포도 분산배치할 예정입니다. 국민은행과 주택은행은 시장 1, 2위 기업의 합병으로서 공적자금이 들어간 은행이 아닙니다. 통합시 외부인사를 영입하여 중간자 역할을 하게 하였습니다.
구 주택은행은 사업본부장이 일괄책임을 지는 수평적인 사업부제를 채택하고 있었으며 구 국민은행은 수직적인 관계인 일반부제를 채택하고 있었습니다. 현재는 사업부 인원의 적절한 분할배치를 이루고 있으며 ‘신인사제도’에 의해 6급제에서 4단계로 단계를 낮추었으며 사업부별로 장을 두어 책임경영을 하고 있습니다. 코페레이트 센터(4개 사업부)가 사업부간 이해관계를 조정하고 있습니다.1
Q : 합병시 김정태 은행장의 역할은 무엇이었습니까?
A : 김정태 행장은 합병의 주된 역할을 담당했으며 합병당시 규모적인 측면에서 1위였던 국민은행과 실적에서 1위였던 주택은행을 합병하게 된 것입니다.
외국 은행의 국내 진출로 주식의 5%만 소유해도 은행에 경영권을 행사할 수 있었던 상황에 위기 의식이 발동하여 은행다운 은행을 만들어보자 하는 생각에 합병을 추진하게 되었던 것입니다.
Q ; 합병시 문제점은 무엇이라고 생각했으며 합병후 문제는 무엇이었습니까?
A : 합병시 가장 큰 문제점은 고객이탈 우려였습니다. 그러나 합병 후 고객이탈은 없었고 오히려 고객이 증가하였는데 합병당시 초기에는 기존 브랜드를 유지하여 소비자들의 반감을 축소하였고 점포수 1300여개의 거대 은행으로 성장하여 일반은행들의 300~400개에 비해 갖춰야 할 역량이 컸기 때문이라고 생각하고 있습니다.
Q : 현재 국민은행의 핵심역량은 무엇입니까?
A : 첫 번째는 성과관리 부분인데 현재는 집단 성과관리가 이루어지고 있습니다. 이것을 개인별 성과관리로 가져오는 것이 목표이고, 두 번째는 신용 리스크 관리입니다. 신용리스크를 관리하면서 마케팅과 영업역량을 늘려 외국 선진은행과 발 맞추는게 핵심 역량입니다.
현재 은행들이 대기업과 거래시 하이리스크를 가지고 있는데 국민은행은 앞으로 소매금융쪽에 신용대출을 주력할 생각입니다. 중소기업과 자영업자에게도 대출을 늘려 소매금융의 중심이 되는 것이 목표입니다.
Q : 통합시 조직문화의 충돌은 없었습니까?
A : 구 국민은행과 구 주택은행의 공통점은 정부투자 은행이었다는 것이고 차이점이라면 국민은행은 자영업, 기업, 서민을 대상으로 영업을 하였고 주택은행은 주택금융과 다수의 개인에 주력했습니다.
통합시 조직문화의 융화를 위해 지속적으로 융화과정을 연수하였고, 경영진에게는 공통의 목표를 달성하자고 설득하여 큰 조직문화의 충돌은 없었습니다.

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