CRM에 관한 이론적 검토

소개글

CRM에 관한 이론적 검토에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 고객과 고객관리의 중요성

2. CRM의 등장배경

3. CRM의 정의

4. CRM의 필요성

5. CRM의 특징

6. CRM의 중요성

7. CRM의 범위

8. CRM의 성공요인에 대한 이전의 연구들

본문내용

어왔다.(Griffin & Hauser 1991)
사실상 강력한 마케팅-IT 인터페이스는 이러한 부서들간의 서로 다른 관점 때문에 성공적으로 수행되기 어렵다고 할 수 있다. 마케팅부서는 기업과 자신의 고객들과 연계시키기 위한 외부적 역량의 개발을 요구하지만 기술개발부서는 기업의 시장포지션을 지속시키는 내부적 역량을 개발하고자 한다. 따라서 CRM정책들이 성공하기 위해서는 마케팅부서와 IT부서들간에 관한 영역의 유사성이 요구된다는 것이다. 영역의 유사성은 서로 다른 부서들이 동일한 목표와 과업을 공유하는 정도를 말한다.(Kothandaraman & Wilson 2000) 마케팅과 IT부서간의 영역의 유사성은 위원회와 프로젝트팀 또는 상호기능부서간 통합을 결합시키기 위한 비공식적 커뮤니케이션 연계를 범위화 시키는 서로 다른 조직적 메카니즘을 통해 달성 될 수 있다는 것이다.
다. 상급경영진의 몰입
상급 경영진의 몰입은 최상급 경영진이 신호하는 과정을 언급한다. 모든 경영자들은 고객 지식 역량을 개발하기 위하여 회사의 능력이 중요하다는 것을 상급자 경영진으로부터 강조된 지원의 중요성을 인터뷰했다 다섯 회사의 상급 경영진은 회사 내부에서 잘 이해되어져 보이고 넓게 퍼진 CRM의 채택을 중심으로 비전을 통합해왔다. 한 회사를 제외한 모든 회사에서 진술된 CRM의 목표는 고객들에게 더욱 좋게 공급하기 위하여 그들을 이해하는 것이라고 했다. 한 은행이 CRM을 지원한 전략적 비전은 가격절감에 있다고 말하는 반면에 그 회사들 나머지는 CRM 뒤에 있는 비전은 가치 있는 창조에 있다고 진술하였다. 이 비전은 "우리의 고객들에게 그들이 기대하는 것보다 더 많은 것을 주는 것" 또는 몰입된 고객 수익의 기초를 구축하고 유지시키는 것에 의하여 제품 중심의 조직으로부터 고객 중심의 조직으로 이동하는 것과 같이 다른 방법에 의해 표현되어진다. 조직의 행동적인 활동을 형성하는 것에(Deshpande, Farley,＆Webster, 1993;Kohli＆Jaworski)그리고 고객 지식 종류의 행동적인 과정에 전도력이 있거나 또는 억제가 있는 환경을 공급하는데 있어서 상급 경영진은 핵심적인 역할을 하기 때문에, 관계를 보고하는 것에 있어서 상급관리직은 변화 그리고 그들의 몰입을 신호하는 내적 과정을 이행할 것이라는 것이 기대된다. 놀랍게도 이것은 사례가 없다.
상급 경영진은 그들의 전략적 비전이 그들의 조직 내에서 이해되어 진다는 것을 확신하는데 있어서 활발히 몰입되어는 듯 보이지는 않는다. 상급의 경영진에 관계를 보고하는데 있어서 구조적인 변화는 없고, 또한 중간 또는 하위 경영진 사이에 의사소통 흐름에 어떠한 형식적인 변화도 없었다. CRM 비전은 통합되어졌기 때문에, 이 비전을 이행하기 위해서는 책임이 중간 경영진 손에 있다고 상급 경영진은 생각하는 듯 하다. 한 은행에서는 CRM 투자를 시작하기 위해 경영자 반응이 은행에 더 이상 있지 않고 다른 챔피온도 그의 자리를 대신하지 않는다고 한다. 이것은 종업원들이 내부 구매를 획득하기 위한 것 그리고 종업원들이 서로 상호 작용하는 방법을 변화하기 위한 것과 관련을 가지고 있다. 이 회사에서 다른 경영자는 "한 중요한 문제는 완전한 내부 구매를 획득하는 것 그리고 프로그램을 지원하는 것"이라고 지적했다. 이러한 점에서, 우리는 대표자를 지원해왔다. 모든 것은 프로젝트를 지원하기 위한 필요한 자원과 자원을 공급하는데 몰입되어졌다. 다음 도전 과제는 완전한 경영자와 종업원 지원을 획득하는 것이다.
라. 종업원 보상과 평가 시스템
인터뷰로부터 파악되어진 것은 조직적 가치가 고객 지식 역량을 창조하는데 있어서 의미심장한 역할을 수행한다는 것이었다. 상급 경영진 몰입이 '최상위로부터 지원된다'는 것으로서 인터뷰되어지는 경향이 있는 반면에, 조직적 가치는 종업원 동기와 업무 상호의존성으로부터 모든 종업원들이 제어하는 활동적 참여에 달려있다고 보여졌다. 조직적인 가치를 강화하는 한 가지 활동적인 수단은 종업원 평가와 정보 시스템이다. 고객 관계 패러다임을 지지하지 않는 보상 시스템은 회원 그리고 상호의존성을 느끼는 것을 촉진시키기보다는 자립이나 개인화라고 느끼는 종업원을 촉진시킨다. 명확한 행동 보상 시스템은 명확한 행동을 동기부여 하는 것으로 보여 져왔다. 그래서 회사가 그들의 종업원 평가와 보상 구조를 행동에 집중적으로 근거하여 내부의 팀에 근거된 인센티브를 촉진하기 위해 재설계 할 것이라는 것이 기대되어졌다. 종업원 평가와 보상제도는 종업원의 행동을 회사의 목표에 일치시키고 그리고 회사의 마케팅 전략에 고객 지식을 통합시키는 것이다.
<참고문헌>
<국내문헌>
김영신, "소비자 정보 관리의 이해", 시그마프레스, 2002.
김재문, "e-비즈니스 모델에 맞는 eCRM", 거름, 2002.
송현수, "CRM 경영혁명", 새로운 제안, 2000.
이훈영, "e-마케팅플러스", 무역경영사, 2002.
최정환, 이유재, "죽은 CRM 살아있는 CRM", 한언, 2001.
한국마케팅연구원, "CRM 새 마케팅", 한국마케팅연구원, 2002.
<해외문헌>
Alexandra J. Campbell, "Creating customer knowledge competence：Managing customer relationship management programs strategically"' Department of Marketing, Schulich School of Business, York University, 2002.
Gerge S. Day, "Winning the competition for Customer relationships", The Wharton School University of Pennsylvania, 2002.
Lynette Ryals and Simon Knox, "Cross-Functional Issue in the Implementation of Relationship Marketing Though Customer Relationship Management", European Management Journal Vol. 19, 2001

키워드

CRM,   CRM의 필요성,   CRM의 특징,   CRM의 중요성