SK와 General Electric의 조직구조상의 기능과 직능의 발전과정

소개글

SK와 General Electric의 조직구조상의 기능과 직능의 발전과정에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론
1. 국가별 기업 지배구조
2. 기업에 적용
1. General Electric
(1) 역사
(2) 조직의 구성원리와 구조
1) 조직의 구성원리
2) 조직의 구조
(3) GE의 경영전략
(4) 결과
2. SK
(1) 역사
(2) 조직의 구성과 경영전략
(3) 결과

Ⅲ. 결론
1. 전통적 조직의 성격
2. GE의 경영방식
3. SK의 경영방식
4. 조직관리

□ 참고문헌

본문내용

크게 좌우되는 조직에서는 CEO을 선정하는 것 자체가 상당한 부담이며 기업의 운명을 바꿀 수 있는 요소이다. 이러한 이유로 잭 웰치는 자사내의 많은 인재들을 육성하고 발굴하려고 노력하였으나 그를 따라갈 인재가 있을지가 과제로 남게 되었다.
최근에 GE의 CEO가 잭 웰치에서 겨우 44세에 불과한 제프리 이멜트(Jeffrey R. Immelt)에게로 옮겨졌다. 그리고 최근의 신문기사에 따르면 제프리는 웰치회장이 중요시하던 부분에서 180도 선회하는 기업방침을 세웠다고 하는데, 앞으로 GE의 앞날에 귀추가 주목된다. 기업의 방침도 이미 20년 전의 방법에서 이 천 년대의 방법으로 바뀌어야 하는 것은 어쩌면 당연한 것이며 제프리의 행동이 기업을 위해 타당한 것일지도 모르는 일인 것이다.
2. GE의 경영방식
전통적 조직의 문제점은 첫째로, 부서간의 이기주의를 들 수 있다. 이것은 강한 리더가 통합조정을 할 경우에는 해결이 가능한데, GE는 이를 ‘Boundary less(경계감소)’라는 개념을 도입하여 해결하고 있다.
둘째로는 무사안일주의를 들 수 있다. 대개 사람들은 특정한 보상이 기대되지 않을 경우에는 주어진 것만 처리하거나, 책임을 지지 않거나, 이를 회피하는 경향이 있다. GE의 경우엔 ‘Stretch(긴장)’를 도입, 이를 해결하고 있다.
셋째는 조직의 비대화에 따른 의사결정지연을 들 수 있다. 본래 조직이 커지면 규정이나 제도에 의해 일 처리하는 방식이 경직되고 이에 따라 관료주의가 팽배해지며 결과적으로 의사결정과정이 느려지게 된다. GE에서는 이를 ‘Speed(신속)’라는 개념을 도입하여 의사결정단계를 인위적으로 축소함으로써 해결을 시도하고 있다.
또한 GE에서는 추진력을 높이기 위해 " No1 또는 No2 전략"를 주창하고 매각/매수를 통해 경쟁력이 떨어지는 사업을 과감히 정리하고, 고과평가를 엄격히 한다. 이에 따라 대다수의 종업원들이 불안감을 느끼고 불평을 하게 되자 연수원을 통해 교육 프로그램을 제공하게 되지만 이 과정에서도 평가를 하고 있다.
결국 잭 웰치의 경영은 종업원들이 일을 2, 3 배 하도록 만들었지만 이들의 불안감은 지속될 것이다. 또한 이러한 경영이 향후에도 지속적으로 성과를 낼 수 있을 것인지는 미지수다.
모든 전통적 경영은 GE의 방식과 유사하고 이러한 방식으로 사람을 이용하는 것이다. 결국 성과의 차이는 노력의 투입과 효율의 차이일 뿐이다.
3. SK의 경영방식
사람은 크게 차이가 없다. 똑똑하다고 알려진 사람은 그 나름대로, 학벌이 낮은 사람들은 그 나름대로 자신의 일에서 기여를 하게 되는 것이다. 사람들이 불안을 느끼지 않고 지속적으로 머리를 활용하여 일을 하게 할 수는 없을까 하는 측면에서 고안된 것이 SKMS와 SUPEX추구이다.
SKMS는 전통적 경영법에 동적요소부분을 추가한 것이고, SUPEX추구는 머리를 쓰면서 일을 수행해 나가는 일체의 시스템이다. 구성원들이 이를 쫓아 열심히 하면 성과는 나게 되는 것이다.
관리자는 SKMS와 SUPEX추구를 잘 이해하고 조직이 SUPEX추구를 계속할 수 있도록 지속적 관리를 할 수 있는 사람이면 가능하다. 조직 내의 불합리한 점은 SUPEX추구를 통해 해결해 나가면 된다는 것이다.
SK에는 경계는 있되 벽은 없는 것이 특징인데, 무경계일 경우에는 일에 대해 우선순위를 정하는 것도 어렵고 자신의 일을 소홀히 하게 될 가능성이 있다.
일 처리 5단계는 일을 처리하는 시스템으로 이를 쫓아가면서 Can Meeting을 통해 모든 것을 합의하여 일을 추진해 가는 것이다.
Speed란 장애요인을 하나씩 해결해 나가면 이것이 Speed를 내게 하는 것을 말한다.
4. 조직관리
SK에서는 SUPEX추구를 잘 관리 감독할 수 있는 사람이 중역이 된다. 또한 SUPEX를 이끌어가는 주체가 중역이므로 이들에 대해 지속적 교육으로 지식을 보충해 주어야 한다. 이러한 교육 또한 전통적 경영에서 하는 것과는 달라야 하고 노력만큼의 성과가 있어야 한다.
때로는 사업확장속도가 사람이 육성되는 것과 일치하지 못하는 문제가 발생할 수 있는데, 나가는 사람이 다른 회사에 가서도 좋은 대우를 받도록 지원하고 3년 이내에는 나간 사람이 원하면 교육도 시켜주어야 하며, 필요할 때는 다시 불러 쓸 수 있도록 관리가 되어야 한다고 말하고 있다.
구체적인 것을 벤치마킹하고 좋은 것은 받아들여 활용해야 한다. 이때 전문교육기관은 필수요소이다.
결론적으로 위와 같은 여러 자료들과 두 기업들의 조직관리 방식을 비추어 볼 때 현대에 맞는 조직의 관리란 틀에 박힌 권위적 경영보다는 인간적으로 경영을 하는 것이 훨씬 요즘 조직사회를 이끌어 가는데 더 합리적이고 더 힘을 얻는다.
과거의 전통적 경영방식의 문제점들을 정확하게 파악하고 이를 벗어나기 위해 항상 노력하는 두 회사처럼 어떤 기업이든지 이와 같이 노력하면 100년을 문제없어 버텨 나갈 수 있는 기업이 되고 GE처럼 세계에 큰 영향력을 행사하는 모범기업으로 성장해 나갈 수 있는 것이다.
참고문헌
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김은환, 핵심인재 확보-양성전략(353호), 2002년, 삼성경제연구소
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삼성경제연구소, GE는 왜 강한가?, 1999년, 삼성경제연구소
삼성경제연구소, 격변기 기업의 이익창출 전략, 1999년, 삼성경제연구소
삼성경제연구소, www.seri.or.kr
LG경제연구소, www.lgeri.com
두산 동아백과사전 인터넷판, www.encyber.com
SK그룹 홈페이지, www.sk.co.kr
SKtelecom, www.sktelecom.com
SK증권, www.priden.com
제너럴 일렉트릭 홈페이지, www.ge.com
제너럴 일렉트릭 코리아 홈페이지, www.ge.com/kor
Elfun 홈페이지, www.elfun.org

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GE,   SK,   제너럴일렉트릭,   잭웰치,   General Electric,   조직구조