유한킴벌리 조직구조와 조직문화분석(A+)

소개글

유한킴벌리 조직구조와 조직문화분석(A+)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

서론
I. 기업선정이유

본론:
I. 기업소개
1. CEO 소개
2. 유한킴벌리 소개
3. 회사연혁
4. 영업상태
5. 경영철학
6. 환경방침
7. 기업문화
II. 직무관리
1. 고능률생산조직의 특징
① 4조 근무형태 (4조2교대 또는 4조3교대)
② 자율관리팀 (Self-managing Team)
③ 직능자격제도
④ 지식근로자로 양성
III. 보수관리
IV. 신분관리
V.평가관리
VI. 복지후생제도.
VII. 인적자원관리
VII. 노사관계관리

결론
I. 내용 요약
II. 결 론

본문내용

작업조직 구조를 살펴보면 유한킴벌리의 직급체계에 대하여 더욱 자세히 알 수 있다.
하나의 팀이 어떠한 방식으로 상위층/하위층을 이루고 어떻게 구성되었는지를 살펴봄으로써 각 팀 단위 생산직 근로자들에 대한 직급 체계를 알아보도록 하자.
위는 유한킴벌리만의 독특한 고(高) 성과 지향적 작업조직 내의 한 개 팀을 예로 든 것이다.
대전공장의 예를 잘 살펴보면 기장이라는, 직급체계의 측면에서 독특한 직무를 발견할 수 있다. 기장은 반장보다 많은 권한을 가지고 반장과 부장의 중간자적 성격을 띠며 현장 업무를 지휘함에 있어 큰 영향을 발휘하는 일종의 현장감독자이다. 이처럼 공장별로 각각 특색 있는 체계를 유지함으로 하여
상황에 맞는 직무 체계 확립 효과와 해당 현장에서 생산성의 최대화 노력 등의 성과를 올릴 수 있다.
결론
먼저 유한킴벌리의 인사관리 제도를 살펴봄으로써 책으로만 배워서 알 수 없는 실용적, 실전적 지식을 일부분이라도 얻게 되었다는 점에 큰 기쁨을 느낀다. 직접 얻게 된 여러 자료들을 종합하는 과정에서 여러 가지 중요한 사실을 깨닫게 되었다. 유한킴벌리만의 인사관리체제로 당 회사의 경쟁력 및 핵심 역량의 측면에 큰 도움을 줄 수 있었다는 점을 알게 되었는데, 이제부터 그 부분에 대해 구체적으로 기술하겠다.
1. 종신고용제적인 인사관리
우리는 유한킴벌리의 종신고용제적인 인사관리 체제가 유한킴벌리의 핵심 역량 발전에 커다란 한몫을 했다는 사실을 알아냈다.
1980년대, 당시까지 미국 기업이 주도하던 세계 시장에 일본 기업이 뛰어들어 세계를 놀라게 할 만한 성과를 거두며 미국의 유명한 기업들을 극단적으로는 도산의 위기까지 몰고 가는 일이 벌어졌다.
이러한 일본 기업들의 성장 배경에는 물론 여러 가지가 있을 수 있다. 생산관리적인 측면에서의 혁신(JIT System, Kanban System 등), 일본 기업 고유의 기업문화(근면성실), 조직 구성원간의 정보공유 중시 정책 등등 여러 이유가 있다.
이 중 주목할 점은, 인사관리적인 측면에서 일본기업들은 종신고용제의 형태를 취하고 있었다는 점이다.
당시 가시적 성과 중심의 미국 기업에서는 성과를 올리지 못한 종업원에 대한 해고와, 또한 유능한 인재의 수시적인 채용이 당연한 것이었다. 하지만 이러한 방법은 단기적 성과를 올리는 데에는 유용했지만 기업의 핵심역량 증진에는 도움이 되지 못하였다. 반면 일본 기업들의 종신고용 체제는 오랜 시간 기업에 몸담고 있었던 사원들의 풍부한 경험과 위기대처능력, 암묵적 지식의 활용을 바탕으로 기업의 근본적 핵심역량을 키울 수 있었던 것이다.
유한킴벌리의 경우에도 종신고용제적 인사관리를 통한 효과는 확연히 드러난다.
① 일단 기업의 핵심역량 증진을 통한 생산성 향상, 수익성 향상 효과는 기본적으로 얻고 있으며,
② IMF 위기를 겪던 당시 유한킴벌리는 직원들에 대한 권고사직이 단 1건도 없었고, 이는 결과적으로 직원들의 회사에 대한 만족(애사심 증가)과 충성심 향상의 효과를 얻는 결과를 얻게 되었다.
③ 마지막으로 이와 같은 충성심과 회사에 대한 만족도 증가는 곧 생산성 향상과 노조측의 사측에 대한 신뢰감 증진이라는 결과를 낳게 되는 것이다.
쉽게 볼 수 있는 종신고용제이지만 이러한 예를 통해 살펴볼 때, 우수하게 조직되고 잘 활용되는 인사관리제도가 회사발전과 생산성 향상에 매우 큰 도움을 준다는 점을 깨닫게 되는 부분이었다.
2. 4조교대제를 통해 얻는 이점.
사실 유한킴벌리의 4조교대제 관리방식은 해외 공장에서 이를 성공사례로 벤치마킹하는 등 매우 유명하다. 이러한 조직체계 관리는, 물론 생산성 증대로 이어질 뿐 아니라 다른 많은 부문에서도 회사 발전에 도움이 된다는 사실을 배울 수 있었다.
먼저 유한킴벌리의 4조교대제 방식은 교대인원들의 교대간 교육훈련이 필수적으로 예정되어있다. 인원의 효율적 활용과 동시에 교육훈련의 시간을 벌게 되는 것이다. 유한킴벌리에서도 4조교대조의 예비조를 ‘평생 학습조’ 라 부른다. 이 단어 하나만 보더라도 4조 교대제에서 교육훈련이 얼마나 큰 비중을 차지하는지 알 수 있다. 이러한 교육훈련을 통해 근로자들을 단순한 육체노동자가 아닌 ‘지식노동자’로 바꿀 수 있다. 결론적으로 기업 내 우수한 인재를 개발하고 양성함에 있어서 4조교대제가 큰 도움을 주고 있는 셈이다.
결국 4조교대제는 생산성 향상 은 기본이고 기업 내 인재 개발 및 양성, 사회적 특면에서는 고용확대의 측면까지 다양한 이점을 갖게 되는 것이다.
3. 최고경영자의 인간 중심 경영철학
유한킴벌리 최고경영자의 이념에 있어서 그 바탕은, 회사가 직원들에게 투자를 하면 그것은 다시 회사의 이익으로 돌아온다는 점이다. 사실 유한킴벌리는 4조교대제를 도입하면서 다른 회사들에 비해 상당히 높은 인건비 부담을 떠안았다. 보통 제조원가에서 차지하는 인건비 비중은 15퍼센트 내외라 한다. 그러나 유한킴벌리는 경쟁업체보다 인원을 33퍼센트 더 늘림으로써 인건비 비중이 5퍼센트 가량 더 증가했다. 정리해고를 통해 인건비 비중을 줄이는 다른 기업들과 비교하면 인건비 증가분은 이보다 훨씬 더 늘어나는 셈이다. 경영진들은 유한킴벌리가 다른 기업보다 50퍼센트 정도의 인건비를 더 부담하는 것으로 분석하고 있다. 그러나 유한킴벌리는 이것을 지출이라 생각하지 않으며 오히려 인건비는 사람에 대한 투자이며 동시에 회사의 현재와 미래를 위한 투자라 여긴다고 한다. 이러한 직원들에게 투자하는 방식의 인적자원관리는, 결국 실제로 다시 회사의 이익으로 돌아온다는 것을 배울 수 있었다. 경영실적을 살펴보면 90년대 초반 1,638억 원이었던 매출액은 4조교대제를 실시한 이후 급증하여 2002년에는 매출 7,010억 원, 2003년에는 7,036억 원에 이르렀다. 또한 2002년의 순이익은 844억 원에 이르렀으며 이는 90년대 초반에 비해 무려 17배 이상 증가한 수치라 한다.
결론적으로 이를 통해 단기적 이윤 추구를 위해 사원들보다 이익을 중시하는 인사관리보다는, 인간 중심적이고 사원들에게 투자하는 인사관리가 사용자/고용자 양자의 측면에 있어서 만족할 결과를 낳으며 결과적으로 장기적 이윤 향상에도 도움이 된다는 사실을 깨달았다.

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