대기업들의 조직 구성원 관리 마케팅 전략 분석

소개글

대기업들의 조직 구성원 관리 마케팅 전략 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

사례1. 학습조직

사례2. 글로벌 매트릭스 조직

사례3. 소사장 제도

사례4. 소사장 제도

사례5. 소사장 제도

사례6. 이원화된 IT조직구조

사례7. 기능 중심 조직

사례8. 팀조직

사례9. 조직개편 움직임

사례10. 팀을 통한 관리

사례11. 비공식 조직

사례12. 조직 수평화

사례13. 팀조직

사례14. 매트릭스 구조

본문내용

능력과 근무의욕을 고취시켰다.
이런 동기부여가 품질향상을 가져와 지난해 1월 한국품질인증센터로부터 ISO9001 인증을 취득하기도 했다. 주문·생산·납품에 이르는 전 절차를 ERP(전사적자원관리)시스템으로 바꾸는 등 혁신을 거듭했다. 그 결과 중소기업 정보화 시범인증 대상기업, ‘혁신사업(INNO-BIZ) 우수업체’로 지정되기도 했다.
열린 경영체제를 확립한 것도 성공비결로 꼽힌다. 종업원 대상으로 정기적으로 경영실적을 공개해 경영상태를 투명하게 공유했다.
단기간 급성장한 만큼 그 과정에 난항도 많았다. 생산량이 늘면서 설립초기에 1백명이었던 직원수가 차츰 늘기 시작하면서 예기치 않았던 문제가 불거졌다. 주식을 소유한 창업사원과 이후 입사한 신규사원 간의 눈에 안 보이는 갈등과 문화적인 이질감이 생긴 것이다. 이를 해소하기 위해 신규사원에게도 자사주식 매입기회를 적극 권장했다. 불합리한 제도가 있다면 이를 개선해야 한다는 구성원들간의 합의가 있었기에 가능했다.
이익분배 문제가 해소되는가 싶더니 다음엔 공장이전 문제가 또 한번 발목을 잡았다. 지
난해 말 LG이노텍 소유의 공장 임대기간이 만료됐던 것이다. 새 공장으로 이전하려면 막대한 자금이 필요했다. 이 때에도 역시 전사원이 머리를 맞대고 토론을 거듭했다. 성과급을 공장이전비용으로 충당하기로 합의를 도출해 냈다. 눈앞의 이익보다는 장기적인 사업을 내다본 전직원의 단합이 있었기에 가능했다.
사례 13. 팀조직
- MBC 방송국 -
MBC는 기존의 부 조직을 폐지하고, 팀별 운영 방식을 도입하는 것을 골자로 하는 대대적인 기구 개편을 단행했다. 이 개편에서 MBC는 1실 20국 71부 21팀에서 1실 22국 1백1팀으로 조직의 틀을 변화시켰으며, 정책기획실 통일문제연구소 종합운영국을 신설했다. 가 장 큰 변화를 겪게 될 곳은 보도국. 지금까지의 취재중심에서 편집-제작중심으로 전환, 만들어진 뉴스를 생산토록 할 계획이다. 이를 위해 뉴스데스크 와 뉴스와이드 실 산하에 편집-제작을 전담하는 치프 프로듀서를 두고, 편집지원팀 라디오뉴스제작팀 기획제작팀을 새로 운용키로 했다. 또 보도지원을 위한 실무를 담당할 보도 행정실도 신설했다. 보도국은 또 기존의 정치부 경제부 사회부등을 없애고, 정치팀, 경제과학팀, 사회문화팀, 전국팀, 국제팀 등 5개 팀으로 취재부문을 운영키로 했다. 팀 산하에는 소형팀 개념인 반을 둬, 취재 영역별로 전문성을 살린 취재를 하도록 했다. TV제작국은 연속극팀, 미니시리즈팀, 단막극팀 등으로 세분, 개성을 살린 활동을 하도록 했다. 이밖에 정책기획실은 편성정책팀, 경영정책팀, 뉴미디어팀, 국제협력팀으로 운영하며, 사장 직속으로 운영될 통일문제연구소는 통일대비 방송정책 연구를 맡도록 했다. 또 전무산하에 종합운영국을 신설, 그 아래 예산-전산-관계회사팀등이 활동하도록 했다.
사례 14.매트릭스 구조
- 딜로이트 -
"2세대 이후에 이동통신사업은 콘텐츠 비즈니스까지 겸하는 종합 '정보사업자(info business)'가 될 것입니다" 아더 오웬 딜로이트 컨설팅 아시아. 태평양 통신산업 총괄사장은 향후 통신사업의 진화방향을 이렇게 진단했다.
고객사 방문차 최근 내한한 오웬 사장은 이처럼 통신시장의 비즈니스 패러다임이 변하고 있다며 "이같은 과도기에는 수많은 불확실성이 존재한 다"고 설명했다.
오웬 사장은 그러나 "기술적인 문제는 시간이 가면 자연스럽게 해결될 것"이라며 "이제는 이동통신업도 통화서비스 비즈니스 가 아니라 컨텐츠 비즈니스라고 할 수 있을 만큼 앞으로 컨텐츠가 승패를 좌우하게 될 것"이라고 진단했다.
오웬 사장은 "이같은 시장환경에선 기업문화 변화가 급선무"라며 "기존 의 독립된 부서개념에서 벗어난 유연한 조직구조를 갖추어야 한다"고 강조했다.
이에 대해 그는 "전통적인 기업의 조직구조는 일반적으로 마케팅, 영업, 재무, 등 조직내 기능별로 나뉘어져 있지만 이는 고객이 아닌 회사의 편의를 위한 구조"라며 "이러한 기능별 수직구조 대신 고객 군에 따라 세분화된 조직으로 바꿀 필요가 있다"고 설명했다.
예를 들어 금융회사가 조 직을 기업금융과 개인금융을 나누고, 컨설팅회사가 서비스하는 산업별로 팀을 나누듯 이동통신사도 고객 군별로 팀을 짜서 나머지 관리부서들은 각각의 팀을 지원할 수 있는 매트릭스 조직으로 바꿔야 한다는 것이 그의 주장이다. 그는 이를 통해 "각각의 고객군에 대한 집중도와 효율성을 높이고 고객 의 요구에 신속히 대응하고 선호도를 쉽게 파악할 수 있을 것"이라고 전 망했다.
오웬 사장은 기업문화가 바뀌지 않고는 새로운 패러다임에 적응할 수 없 다며 일본의 NTT도코모를 예로 들었다. 도코모는 엄청난 성공을 거둔 아이모드 서비스를 앞두고 당시 통신업체 경력자 뿐만 아니라 마케팅, 연 예, 미디어, IT 등 다양한 산업출신의 인재를 채용했다는 것이 그의 설명이다. 오웬 사장은 "이같은 발상의 전환은 비즈니스 패러다임의 변화에 맞는 유연한 사고를 지녔기에 가능했다"며 "바로 아이모드 성공의 출발점이 됐다"고 강조했다. 오웬 사장은 "도코모 성공의 비결은 통화서비스보다 컨텐츠 서비스에 집중했기 때문"이라며 특히 "도코모는 새로운 빌링 시스템을 적용해 컨텐츠 다운로드 양에 따라서 요금을 부과함으로써 소비자들의 컨텐츠 서비스 이용을 적극 유도했다"고 지적했다.
결국 유연한 조직과 새로운 기술 활용을 통해 소비자들의 라이프스타일 을 새롭게 형상화하고 소비자 욕구에 빠르게 부응할 수 있는 비즈니스 모델을 만들어 냈다는 것이 그의 설명이다.
오웬 사장은 그러나 "한국 업체들은 아직 이같은 패러다임 전환이 부족하다"고 진단하며 "지금 같은 과도기에 어떤 전략을 택하느냐가 미래 한국 이동통신 시장의 성패를 가늠할 것"이라고 덧붙였다.
- 참고 자료 -
- 16개 기업의 조직혁신 성공사례, 빌 기노도/이관응 옮김,
엘테크 P245
- 한국경제 사이트 http://www.hankyung.com/
- 매일경제 사이트 http://www.mk.co.kr/
- 해럴드경제 사이트 http://www.heraldbiz.com/index.asp
- 파이낸셜 뉴스 사이트 http://www.fnnews.com/

키워드

대기업,   글로벌,   인재,   구성