삼미그룹의 무분별한 다각화 - 경영사례연구

목차

삼미그룹의 무분별한 다각화

관련 이론

마무리

본문내용

이익은 5억 4천 3백만 원으로 투입(input) 산출(output)대비 얼마나 자원을 경제적으로 사용하였는가의 여부인 효율성의 측면에서 보자면 불확실한 부분이 다분하며, 그들의 다각화 성공 여부는 좀 더 지켜봐야 할 것이다.
(6)삼미의 다각화 과정에서 나타나는 다운사이징(downsizing)
다각화와 선택과 집중의 과정을 통해 삼미의 조직에서 두드러지게 나타나는 부분은 바로 다운사이징(downsizing)이다.
삼미는 1단계로 철강 부문을 주력사업으로 선정한 상태에 잉여 역량을 일반 영업 등에 투자 하는 형식을 통해 진출 방향을 구체화하고 있다. 2단계로 위의 그림에서 보이듯이 조직 구조를 개편하면서 사업장 및 관리 층을 축소하고 있다. 기존의 수백 명의 직원 수가 지금은 임원 포함 81명으로 축소되었다. 또한 새로운 가능성이 보이는 사업(식품, 운수)에 뛰어드는 모습을 보이고 있다. 삼미에서 나타나는 조직 재설계의 형태는 분권적인 조직 구조로의 개편이라고 볼 수 있다. 관리 계층의 축소에 따른 인력 축소와 부서 통폐합의 전형을 보여주고 있기 때문이다.
3단계로 최고 경영층의 주도에 의해 통제되는 모습 또한 보여주고 있다. 다운사이징이라는 것이 기본적으로 위로부터의 개혁이라는 것을 감안한다면, 일견 당연한 말이기도 하다. 4단계로 잔류자와 이직자의 요구 수용부분인데, 잔류자에 대해서는 다년간 복리후생 비용의 증가추세를 감안할 때, 어느 정도 심리적 안정감을 주려는 것 같으면서도, 눈에 띄는 재활성화 방안은 발견 되지 않았다. 이직자의 경우 전직 프로그램 등의 재취업 지원프로그램은 없었다.
마무리
삼미그룹은 창업 이후 그들의 핵심역량 사업인 철강 분야와 그와 ‘관련된 사업의 다각화’를 통해 매우 잘 나가던 기업 중 하나였다. 그러나 이후 건설업에 진출하더니 야구단을 창단하기에 이르렀다. 삼미의 시련은 여기서부터 시작되었다.
현재는 기존 사업 분야를 스테인레스 판재의 가공, 판매 및 수출, 차량부품의 수출, 원목 및 합판류의 수입 판매, 선철/비철/합금철, 연마재 등 소재 수입판매, 육류 수입 판매로 사업영역을 확대하여 기업을 운영해 오고 있다. 해외에도 발 빠른 진출을 하고 있다. 중국 광저우에 사무소를 설치해서 운영하고 있으며, 유럽의 암스테르담과 파키스탄의 라호르시에는 현지 법인을 둬서 무역 및 버스 운수사업을 하고 있다.
그런데 여기서 삼미 그룹이 과거의 실수에도 불구하고 또 다시 비관련 다각화전략으로 기업을 운영해 나가고 있다는 점에 주목할 필요가 있다. 철강과 관계없는 육류를 수입 판매하거나, 버스 운수사업 등을 함으로 매우 불안정한 요소를 많이 지니고 있다. IMF 당시 도산 이후, 구조조정과 M&A 합병, 그리고 다운사이징 등의 조직구조 변화로 재개하였으나 현재의 상황으로 보아 그들의 미래가 그리 밝아 보이지 않는다.
연구 결과로 보건데, 오히려 이제는 문어발식 경영보다는 그들 기업의 강점을 파악하여 그 분야에 집중하여 수익을 올린 후, 관련 다각화 경영을 통해 사업을 확장하는 것이 더 나은 경영이라 본다.

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