케논의 경영전략 리포트

소개글

케논의 경영전략 리포트에 대한 보고서 자료입니다.

목차

I. 캐논의 개요

II. 캐논의 창설자

III. 캐논의 강점, 약점

IV. 캐논의 핵심 역량

V. 캐논의 BCG 매트릭스 분석
1) BCG 매트릭스란?
2) BCG 매트릭스 보는 법
3) 캐논의 시대별 BCG 매트릭스

VI. 캐논의 다각화
● 캐논의 다각화 성공요인

VII. 캐논의 성공과 실패 요인

VIII. 캐논의 나아갈 방향

※ 참고 자료

본문내용

, 슬라이드 영사기 등으로의 자원배분은 한정되어 있으며 사업으로서는 종결을 향하고 있다.
6) 현재 캐논의 BCG Matrix
- 지금까지의 포트폴리오를 이어 순조롭게 성장하는 모습을 보여주고 있다.
- 소형 레이저 프린터의 시장 성장율은 둔화되고 있으나 매상을 더욱 확대시키고 있다.
캐논은 레이져 프린터의 세계 최대 업체로 1300만대로 추정되는 세계 레이져 프린터 시장의 약 60%를 점유하고 있다.
- 잉크젯 프린터도 거액의 매상을 자랑하고 있다.
-그밖에는 매상고 비율도 내려가고 있으며 과거의 역사를 방불케 하고있다.
Ⅵ. 캐논의 다각화
- 카메라에서 성공하여 다각화를 도모
하고 있다,
- 계산기, 복사기, 전자회계기 등으로 진출하였으나, 고급 카메라의 브랜드 이미지를 중시여기는 체질과 판매 채널의 미개척으로 인해 실패하였다.
- 그러나 그 실패를 계기로 일렉트로닉 스 기술과 법인시장 진출로의 발판을 습득. 그 후 복사기, 프린터, 반도체 제 조장치 등으로 성공한 모습을 보여주 고 있다.
● 캐논의 다각화성공요인
1) 카메라의 성공요인
조기에 시장지위를 확립하여 세계시장에서의 지명도를 높였다.
경쟁기업이 없었다. -니콘은 고급품으로서의 차별화를도모하였고, 미놀타는 캐논만큼의 자원 이 없었으므로 장기에 걸친 소모전을 수행할 의사가 없었다
2) 복사기의 성공요인
기술개발에 의해 제록스의 특허의 벽을 무너뜨릴 수 있었다.
실패한 계산기사업이 사무기로의 판로를 넓히는 역할을 해주었다.
이러한 시장과 제품이 다른 두가지사업에서 성공한 결과 캐논은 세계의 개인시장과 법인시장에 발판을 마련할 수 있게 되었다. 레이저프린터와 잉크젯 프린터 분야에서는 어려운 기술개발에 성공하여 기존의 사무기 루트를 통해 복사기와 같은 시장으로 신제품을 투입함으로써 거대시장을 독점하고 있다.
Ⅶ. 캐논의 성공과 실패
캐논은 1937년 창업하여 60여년의 역사를 가진 기업이다. 현재 일본을 대표하는 다각화 기업으로서 고수익, 고성장을 계속하고 있다. 그러나 초기에는 카메라에 의존하고 있었으며 창업 30년째인 67년에는 매상고도 1820억원으로 그 가운데 카메라의 비율이 83%였다. 42년부터 74년까지 캐논을 이끌었던 창업사장의 체제하에서는 다각화가 성공하지 못했으며, 다각화가 성공한것은 77년부터 이다.
캐논은 복사기, 프린터 등의 부문에서 성공하여 급성장했으며 일본을 대표하는 기업이 되었다. 캐논은 1997년 단독 매상고 15조원, 종업원수 1만8천명, 연결매상고 28조원에 종업원수 7만9천명에 이르고 있다.
1. 캐논의 성공요인
캐논의 R&D 5원칙
- 선수필승 (타사가 하지않는 분야에 진출한다)
- Patent로 지킨다(철저한 특허전략으로 방어한다)
- 니즈에 답한다(제품개량을 계속하여 고객을 지킨다)
- 높은 품질 (타사에 지지않는 기술수준으로 제품력을 유지한다)
- Cost Performance (가격을 내려 시장을 확대시킨다)
2. 캐논의 실패요인
- 기술발상으로인한 시장검토의 부족(59년의 싱크로 리더-시장자체가 존재하지않음)
- 사무기루트의 고급 계산기만을 취급하여 문구루트의 저가격을 취급하지 않는다는 의사결정은 경험효과에 의한 코스트다운에 필요한 <양>의 방치를 의미한다. 이는 규모가 중요한 디지털 세계에서의 경쟁의 룰에 대한 인식부족을 말해주고 있다. 디지탈제품분야에 있어서는 De Facto Standard 경쟁에 패한 플레이어는 도태되는 경우가 많기 때문이다.
Ⅷ. 캐논의 나갈 방향
최근 몇 해 동안 일본 기업은 대부분 불황에 허덕였다. 그러나 캐논의 매출과 순익은 계속 늘어 불황을 모르는 기업이란 별명이 붙었다. 캐논의 경쟁력은 특유의 장인정신에 있다.
캐논은 매출의 10% 이상을 연구개발비로 투입하고 있는데 이는 경쟁사에 앞서 제품을 개발하고 수요를 늘려나가는 전략으로 오늘의 캐논을 만들고 있다고 생각한다.
21세기에는 정보산업에 관련된 기기를 만들기로 방향을 잡을 필요가 있다. 이에 대해 캐논은 21세기 전략도 `멀티미디어의 인풋(In-put)에서 아웃풋(Out-put)까지 네트워크해 나간다'로 정했다. 이는 지금까지 캐논이 쌓아올린 명성에 걸맞는 멀티미디어 복합제품을 만 들어나간다는 것이다.
캐논사장은 "21세기를 앞두고 글로벌화 전략이니 어떤 기업을 벤치마킹 하느니 하는 것은 중요하지 않은 개념"이라며 기존의 경쟁력을 유지하면 다가오는 21세기에도 국제경쟁력을 가질 수 있다는 자신감을 내비친다고 있었다.
글로벌 전략도 `균형잡한 판매'라는 단순한 전략을 구사하고 있다. 미국 일본 유럽이 판매의 3분의 1씩을 분담하고 있어 일본시장이 안 좋으면 다른 지역에서 보전하는 방식으로 균형을 잡아가고 있다.
카메라에서 프린터 등 각종 제품으로 다각화해왔으나 캐논은 이를 다각화라고 여기기 보다는 전문화로 가닥을 잡아가고 있는 점도 특이하다. 오히려 철저한 전문화를 통해 상호 연관성이 높은 제품을 생산하는 장인정신을 고집하고 있는 것이다. 캐논 멀티미디어 제품이 팔리기 위해서는 보다 싸고 품질이 좋은 제품을 만드는 게 기본이기 때문이다.
21세기를 앞두고 글로벌화 전략이니 어떤 기업을 벤치마킹 하느니 하는 것은 중요하지 않은 개념이다. 캐논이 가지고 있는 고유한 장점을 어떻게 키워 나가느냐가 중요하다. 다만 여기서 놓치지 말아야 할 점은 중요한 제품을 개발하는 속도를 보다 가속화하고 시장에서의 영향력을 확대하는 것이다.
21세기에는 멀티미디어 복합산업을 외면할 수 없는 처주도권을 잡아나갈 필요성이 있다.
지금까지 캐논이 쌓아올린 명성에 걸맞게 캐논사의 지임을 다시 한번 상기하고 지금까지 근간이 됐던 사업을 바탕으로 정보통신 분야에 진출해 이 분야에서 멀티미디어 복합 제품을 만들어 나가야 한다.
앞으로는 규모의 경제실현보다는 지식집약도가 높아야 성공할 수 있다고 생각한다.
※ 참고 자료:
캐논의 경영전략 한국능률협회 1992
사례로 배우는 경영전략 해법 산근절 중앙M&B 1997
BCG의 경영전략 Stern,CarlW 박영사 1999
글로벌경쟁시대의 경영전략 장세진 박영사 2002
http://www.bestpractice.co.kr

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