경영전략이란 무엇인가 - 각 기업의 경영전략

소개글

경영전략이란 무엇인가 - 각 기업의 경영전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 서론 - 경영전략이란 무엇인가
1-1.경영전략의 의의
1-2. 경영전략의 필요성
1-3. 경영전략의 특성
1-4. 경영전략의 구성요소

2. 본론 - 각 기업의 경영전략
2-1. 포스코의 경영전략
2-2. 삼성전자의 경영전략
2-3. 소니의 경영전략과 시스템
2-4. 나이키의 국제경영전략

3. 결론

본문내용

에서는 첨단 기술이 요구되는 에어백만 생산한다. 에어백은 나이키의 모든 신발에 핵심 부품으로 사용되는 첨단 제품이다. 신발 완제품과 기타 스포츠 의류는 해외에 있는 공장에서 만들어져 현지시장에서 판매되기도 하고 다시 다른 나라로 수출되기도 한다. 해외에서 제품생산은 해외 협력회사들과 하청계약을 통해 이루어진다. 물론 nike와 하청기업간의 마찰의 가능성이 문제인데, nike는 이른바 '추방자(expatriates)프로그램'을 이용해 본사의 스태프를 해외공장에 상주시켜 제품의 질을 감시 감독한다. 이때 협력업체 임직원과의 인간적인 유대관계를 강화하는 것도 매우 중시되는 부분이다. nike는 하청기업의 간부들을 오리건 주의 본사로 초대해 현재의 생산 능력과 미래의 전망 등에 관해 토론하기도 한다.
나이키는 협력업체에게 제품생산을 맡기고 동종산업 내 최고의 정보 시스템을 기반으로 하여 회사의 역량을 R&D 등 생산 이전단계와 유통, 판매 등 생산 이후단계에 집중시킴으로써 부가가치를 극대화하고 있는 것이다. nike는 제품생산뿐 아니라 마케팅까지도 위든&케네디 라는 광고회사를 현지화하고 있다.
(2) 각국의 하청관리를 지역별 특화
나이키의 지역별 분업체제는 아메리카 지역과 아시아 태평양 지역, 그리고 유럽 지역으로 나뉘어 있다. 각 지역에 있는 나이키 현지법인들은 미국 본사와 네덜란드, 홍콩에 있는 지역본부가 설정한 방향에 맞추어 제품개발에서부터 마케팅전략을 수립한다. 본사와 지역본부는 기본적인 방향과 제품의 골격을 설정해 줄 뿐이다. 많은 기업들이 그렇듯이 나이키도 지역별 분업의 핵심전략으로서 현지화를 채택하고 있다. 현지법인 사장들은 본사와 지역본부에서 내려온 지침을 토대로 각국 사정에 맞는 신발을 디자인 하고 생산 판매하는 전략을 실천하고 있다. 한국에서는 스키복 생산이 독자적으로 이루어져 한국 내에서만 판매되고 있으며, 호주에서는 크라켓용 신발이 현지법인의 독자적인 판단 아래 생산돼 호주에서만 판매되는 것은 현지화 전략의 좋은 예다. 또한 마케팅에 있어서도 지역에 따라 스포츠스타를 달리하여 한국에서는 박찬호를 , 일본에서는 노모를 자사 모델로 활용해 매출증대를 꽤하고 있다. 월드컵 열기가 높았던, 지난 가을 "한국 축구 국가대표팀"의 승리를 기원하는 광고 역시 지역적 특성을 감안한 대표적 로컬 광고이다. 나이키는 지역별 분업체제를 실시하기 시작한 것은 20여 년 전의 일로서 , 그 목적은 원가절감을 통해 경쟁자들인 퓨마(Puma)나 아디다스(adidas) 등을 누르기 위해서였다. 나이키는 1970년 후반부터 한국 대만 태국 등 아시아 국가에서 생산기지를 설치하여 원가 절감에 큰 성공을 거두었는데, 이 지역의 저렴한 인건비와 양질의 노동력을 확보할 수 있었던 것은 주효했다. 당시 세계시장을 주름잡던 퓨마나 아디다스의 제품은 임금수준이 높은 유럽에서 생산되고 있었다. 이처럼 지역별로 에어백만을 전문적으로 생산, 공급하거나 완제품을 생산하여 현지에 판매하면서 다른 제품도 생산 해외로 수출하는 지역별 분업체제는 세계시장을 겨냥한 나이키의 기본전략이다. 로리센 부사장은 나이키의 이 같은 전략을 글로라이 제이션(glocalization)이라고 정의 했다.
나이키의 지역분업체제를 통한 세계시장 확대를 위해 필 나이트 회장을 팀장으로 5인의 세계화 (글로벌라이제이션)팀을 가동 중이다. 더스티 키드 아시아-태평양 지역 홍보담당 이사는 "이 팀은 3개월마다 소집되어 세계화와 관련한 조직개편을 논의한다. 또 특정 국가나 지역에 대한 새로운 전략을 검토하거나 수립하는 일을 한다."라고 소개한다.
(3) 나이키의 생산 방식 : 다층적 생산 파트너 방식
세계 각국에서 나이키 제품을 생산하고 있는 협력업체들은 기술수준 및 역할에 따라 세 가지로 구분된다.
① 고기술 파트너(Developed partner)는 보통 소량 생산을 하며 nike본사와 신제품을 공동 개발하거나 새로운 기술에 공동 투자하기도 한다.
② 중간 파트너(volume producers)는 고기술 파트너에 비하여 비교적 규모가 크고 일반적으로 다른 기업들과 (보통 7∼8개의 기업) 하청관계에 있는 경우가 많아 nike가 이들과 신제품 공동 개발에 나서는 경우가 거의 없다. 따라서 이들에 대해서는 생산량을 최대한 증가 시켜 달라고 주문을 하고 있다.
③ 저기술 파트너(Developering sources)는 무엇보다도 저임금의 장점을 지니고 있으며, 오직 nike 제품만을 생산하고 있어 nike가 상위 파트너로의 발전을 도와주고 있다.
특히 nike는 합작을 통해 저 기술 파트너와 고기술 파트너의 연계를 모색하고 있는데, 고기술 파트너는 직원연수나 자금대출 또는 노동 집약분야의 이전을 통해서 저기술 파트너와 협력하고 있다.
nike는 이들 생산 파트너들을 '추방자' 프로그램을 통해 관리한다. '추방자'들은 나이키가 신발을 만드는 각 공장의 상근 직원인데, 이들은 R&D부서와 본사, 그리고 생산개발팀의 연락사무소 기능을 한다.
3. 결론
이번 경영전략의 공부를 통해서 새롭게 알게 된 것들이 많았다. 우리가 흔히 아는 일류기업들도 지금도 그들의 기업성장을 향하여 새로운 전략을 구성하고 있을 것이다 . 이렇게 끊임없는 전략이야 말로 21세기 기업발전을 위한 하나의 밑거름이라 생각한다. 분명 좋은 전략으로 인해 성공할 수도 있지만 반대로 위험한 전략은 오히려 현제 일류기업 일지라도 분명 그 해당 기업은 위기가 도사리고 있을 것이다.
모든 나라가 마찬가지로 우리나라 또한 기업이 국가적으로 매우 중요한 위치에 있고 또한 국가 내에서 매우 중요한 역할을 하고 있다. 기업의 행동이 국가 경제를 좌지우지 할 수 있음으로 그 밑거름인 전략을 잘 수립해야 한다.
*참고문헌
아사쿠라 레이지, 소니를 지배한 혁명가, 황금부엉이, 2003
김경준, 소니는 왜 삼성전자와 손을 잡았나?, 원앤원북스, 2005
삼성경제연구소,
http://www.seri.org
LG 경제 연구소
이명호 외 9인, [경영학으로의 초대], 제2판, 박영사, 2004
장세진, [글로벌경쟁시대의 경영전략], 3판, 박영사, 2004
피터 드러커의 경영전략

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