[기업경영전략]휴먼네트워크가 기업경쟁력을 높인다.- 사원추천모집제도 -

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론
1. 사원 추천 모집 제도란?
2. 사원 추천 모집 제도의 장단점
3. 사원 추천 모집 제도의 성공 사례 분석
(1) 사원 추천 모집 제도 사례 분석 1 - LG 그룹
(2) 사원 추천 모집 제도 사례 분석 2 - 야후 코리아
(3) 사원 추천 모집 제도 사례 분석 3 - 한국 휴렉팩커드

Ⅲ. 결론

Ⅳ. 소견 나누기

본문내용

도움을 주었다. 과거의 추천제도가 자신이 알고 지낸 사람을 취업시키는 일종의 낙하산 방식의 채용이었다면 사원 추천 모집 제도는 사내 핵심 인력의 확보를 위해 기존 인력의 인맥을 적극 활용하는 공개적인 방식이다. 추천자에게 보상금을 지불함으로서 경제적인 만족감을 주지만 한 편으로는 자신이 추천한 직원에 대한 책임을 져야 하는 의무가 존재하는 제도이기도 하다. 이렇게 선발된 직원들은 현실적인 직무 소개를 받고 입사함으로서 팀워크를 중시하는 한국 hp 내에서 높은 조직 적응도를 보이며 쉽게 이직하지 않는 결과를 낳았다. 즉 hp의 경영 철학 hp way에 맞는 맞춤 인재를 선발하는데 가장 적합한 채용 방식이 아닌가 싶다.
Ⅲ.결론
우리는 앞에서 사원추천 모집제도란 무엇이며, 사원추천 모집제도의 장단점과 그 적용사례를 국내외 별로 알아보았다. 사례를 조사하던 중 우리는 외국 기업 또는 외국 계열 회사는 사원추천 모집제도의 시행이 점차 확산되고 활성화 되는 추세를 보이고 있으나 우리나라는 세계적인 흐름과 반대로 점차 사원추천 모집제도가 퇴조하고 있음을 알 수 있었다. 그리하여 우리는 왜 우리나라에서 사원추천 모집제도가 더 이상 확산되지 못하고, 쇠퇴기에 접어들게 되었는지, 사원추천제도가 가지고 있는 문제점을 곱씹어 보고, 그 문제의 해결 방안을 생각해보기로 하였다.
우선, 우리나라는 능력보다는 ‘정(情)’이 중시되는 문화적 배경이 있다. ‘팔은 안으로 굽는다’라는 옛말도 있듯이, 우리나라 사람들은 우리 가문, 우리 학교, 우리 지역과 관련된 사람들에게 정을 느끼고 남달리 애착이 느끼게 된다. 그런 문화적 배경에 힘입어 우리나라는 ‘사원추천 모집제도’라는 선발제도가 정착하기 쉬운 나라였다. 그러나 우리나라는 IMF시대에 기업 구조 조정이라는 명목 하에 소위 ‘낙하산’이라 불리는 사람들을 우선순위로 해고하기 시작하고, 이런 사람들은 ‘실력이 안 되어 인맥으로 입사한 사람’이라 인식하게 되었다. 그리하여 IMF를 겪고 난 지금, 인맥을 통한 사원 모집은 부정적인 이미지가 강하게 심어지게 되고 수많은 장점은 ane혀진 채, 우리나라 기업은 애써 사원추천 모집제도를 외면하게 되었다.
그 다음으로, 사원추천 모집제도는 ‘공정성’의 문제를 가지고 있다. 예를 들어 A 와 B 란 사람이 있다. A와 B란 사람은 능력이 동일하다고 가정해보자. 그런데 A가 B보다 직위가 더 높은 사람에게서 추천을 받았다면, A가 뽑히게 될 확률이 더 높을 것이다. 그렇게 되면 사원 모집은 단지 A와 B의 문제만은 아니게 될 것이다. 누구에게 추천 받느냐에 따라 결과는 완전히 다르게 된다. 또한 100명중에 10명을 뽑는 모집에서 3명을 사원추천 모집제도로 선발한다고 가정해보자. 입사하고자 하는 회사에 아는 사람, 즉 자신을 추천해 줄만한 사람이 없다면, 입사할 확률은 10%에서 7%로 낮아지게 된다. 이것은 추천자가 없는 사람들에게는 입사에 대한 공정한 기회 자체를 빼앗는 것일 수도 있다.
하지만 사원추천 모집제도가 위와 같이 부정적인 면만 있는 것은 아니다. 외국 선진 기업에서 사원추천 모집제도가 확산되고 있는 모습은 분명, 이 선발제도의 우수성을 입증하고 있다. 그렇다면, 우리나라에 알맞은 사원추천 모집제도는 어떤 모습일까?
우선, 사원추천 모집제도가 ‘인맥’이 아닌, ‘능력’을 기준으로 하는 선발제도란 인식의 전환이 필요하다. 인식의 전환을 하기위해서는 추천으로 뽑힌 사원의 선발경로와 추천자와의 관계, 뽑히게 된 이유 및 앞으로 이 사람에게 기대하는 성과 등을 회사 홈페이지나 회사 신문에 모두 공개하고 자세한 설명을 부연 해줄 필요가 있다.
둘째로, 회사 내에서 모든 부서에 사원추천 모집제도를 시행하지 말고, 핵심인재가 필요한 업종을 미리 선정하여, 선정된 부서에서만 제도를 활용한다. 선정되지 않은 부서에서는 공정성을 확보하게 되고, 누구에게나 균등한 기회가 보장되도록 해야 한다.
셋째로, 사원 추천을 받은 자들에게만 적용하는 회사 자체의 선발 평가 제도를 마련하여, 선발의 객관성을 높여야 한다. 현재 몇몇의 기업에서의 사원추천 모집제도는 추천을 받은 자는 받지 않은 자들보다 선발 시험 점수에서 ‘+∂’ 해줌으로서 혜택을 주는 것으로 활용되고 있다. 이것은 공정성의 문제를 야기하고, 기업 문화를 해치는 원인이 될 수도 있다. 그러므로 추천자를 올바르게 평가하기 위해서는 추천자들과 비추천자들은 따로 분류하고, 같은 분류에 있는 사람들끼리 그 안에서만 평가하도록 함으로써, 객관성 및 평가의 신뢰성을 높일 수 있다.
기업은 변화한다. 그 변화하는 속도는 우리의 상상을 초월할 만큼 빠르고, 앞으로는 더 빠르게 변화할 것이 확실하다. 그 변화의 소용돌이에서 살아남기 위해서 기업은 되도록 빨리, 되도록 적은 비용으로 우수한 인재를 선발하는 것이 기업의 사활(死活)을 결정하는 핵심 전략이 될 것이다. 사원추천 모집제도는 이런 변화하는 시대에 적합한 모집제도 중 하나임은 틀림없다. 우리나라 기업이 훌륭한 인재를 재빠르게 확보하고 싶다면, 사원추천 모집제도를 활용하지 않을 수 없을 것이다. 그러나 이 제도의 장단점을 잘 파악하여, 우리나라 실정에 맞는 수정된 사원추천 모집제도를 탄생시키지 못한다면, 우리나라 기업은 세계의 변화속도를 견디지 못하고 도태(淘汰)될 수도 있음을 명심해야 하겠다.
참고문헌
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참고사이트
언론재단http://www.kinds.or.kr
한국 휴렛페커드http://www.hp.co.kr
야후 코리아http://www.kr.yahoo.com
LGhttp://www.lg.co.kr

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