포스코(POSCO)의 ERP프로젝트 구축의 성공사례 분석

목차

Ⅰ. 본론에 앞서..

Ⅱ.본 론
1. 포스코(POSCO)의 어제와 오늘
1) 포스코(POSCO)연혁
2) 경영 이념
3) 포스코의 비젼 2010
4) 세계시장에서 포스코의 입지
2. 포스코의 ERP도입 배경
1) 포스코의 위기의식
2) 철강산업의 구조적 특성
3. 포스코의 ERP계획
1) 포스코의 ERP추진의 필요성
2) PI구축을 위한 단계별 추진 내용
4. ERP시스템의 특징 및 효과
1) ERP 도입에 따른 일반적인 특징
2) ERP시스템의 효과
5. ERP시스템 도입에 따른 PI구축 결과
1) PI 구축이후 변화
2) 포스코의 신 경영전략

Ⅲ. 결 론

참고문헌

본문내용

스피드 향상
구분
과거
PI이후
예산편성 소요기간
110일
30일
월결산 소요 일수
6일
1일
표준원가 계산기간
15일
3일
설비투자 추진기간
450일
220일
전략 구매 비율
17%
80%
재고 회전률(원료)
8.7회
12회
고객사에 판매계획 통지
분기 시작 시점
분기 시작 45일전
납기 응답 시간
2-3시간
3초 이내
인도 납기 적중률
82.7%
95%
주문 Lead Time (열연기준)
30일
14일
고객사 제품 재고 일수
30일
24일 이하
이하 신제품 출시까지 시간
4.0년
1.5년
데이터 항목 표준화
19만 3000개
4만 3500개
물품분류체계 표준화
59만개
28만개
2) 포스코의 신 경영전략
- PI구축과 ERP시스템의 도입으로 포스코는 여러 경쟁력을 확보하여 세계적인 기업으로 살아나기 위한 새로운 경영목표를 설립한다.
▶2006년 POSCO는 35조원의 기업 가치 달성
▶향후 자체 창출하는 cash flow를 재원으로 5년간 총 10.7조원을 재투자하여 사업별 성장 목표를 달성한다.
▶
끊임없는 경영혁신 추진
▶포스코는 1기 PI확대적용, 6 시그마 도입등의 2기 PI를 추진
- 1기 PI 확대 적용
BSC(Balanced Scorecard) 부, 실 단위 확대
ABC (Activity Based Costing)원가 제조직접부문 확대
Data Warehouse 범위 확대: 생산, 품질,구매 등
e-CRM 구축 및 HRM 확대
- 조업부문의 표준화, 통합화 및 시스템 Refresh
- PI 과제의 질적향상을 위한 6시그마 추진
6시그마 Master Plan 수립 (2002.3)
전문인력 육성 및 인프라 구축
프로젝트 발굴 및 전 부문 확산
Ⅲ. 결 론
포스코 PI 프로젝트는 철강 업체의 전체 비즈니스 프로세스를 ERP로 구축한 첫 사례다. 포스피아 구축 기간은 총 2년 6개월이었고, 전 시스템을 동시에 구축하는 빅뱅(Big Bang) 방식으로 진행됐다. 오랜 전통을 가진 기업일수록 그 자신이 가지고있는 방식을 바꾼다는 것은 더구나 그 크기가 클수록 더 어렵다는 것을 알고 있다. 그러므로 업무 혁신을 이루기 위해서는 시스템이나 프로세스의 혁신 뿐 아니라 조직도 변화해야 한다. 일은 결국 조직이나 사람에 의해 이루어지기 때문이다. 이를 위해 포스코는 버릴 것은 버리고 개선할 것은 과감히 개선했다. 이 에는 경영진의 과감한 의지도 포스코 업무 혁신의 성공을 이루는 데 큰 역할을 했다. 포스코가 단기간에 PI 프로젝트를 성공적으로 이루어 낸 데는 유상부 회장의 명확한 비전 제시와 결연한 의지가 큰 몫을 해 냈고, 이를 따라 전 직원이 합심한 것이 성공의 핵심이었던 것이다. 지난 99년 모건 스탠리로부터 세계 철강 기업 중 생존 가능 년수(Sustainability)가 가장 높은 기업으로 평가받기도 한 세계 최대의 철강업체인 포스코가 이처럼 디지털 경영에 적극 나서게 된 이유는 포스코 유상부 회장이 항상 강조하는 ‘디지털 경영론’에 잘 나타나 있다. “광속으로 변하는 디지털 시대에는 경영도 변해야 한다. 사람, 자본, 기술을 투입해 재화를 창출하는 경영의 기본 원칙은 그대로다. 그러나 인터넷과 정보통신 기술의 발달로 그런 기본 원칙을 적용하는 속도는 훨씬 빨라지게 됐다. 철강산업을 비롯한 전통적인 제조업에도 이런 개념은 그대로 적용된다. 살아남기 위해서는 스피디하게 움직여야 한다.” 산업과 제품에 관계없이 디지털 경영에 나서지 않고서는 경쟁에 뒤질 수 밖에 없다는 것이다. 2000년 9월 민영화 1주년을 맞이한 포스코는 전 임직원의 노력과 헌신으로 성공 신화를 이루어 낸 포스피아를 통해 디지털 경영을 통한 효율적인 경영과 고객 만족을 이루어 세계 철강 1위의 자리를 굳게 지킬 것이라고 확신한다. 그리고 이러낳 ㄴ성공 사례를 바탕으로 또 다른 기업들도 이러한 경영혁신의 방법을 본 받아 성공하기 위해 그들이 알아야 할 몇 가지 요건을 적어 보았다.
▶ERP 성공 10계명
-현재의 업무 방식을 그대로 고수하지 말라.
이 때문에 소프트웨어에 많은 수정을 가하게 되는데, 이는 결국 소프웨어 업그레이드를 통한 기능향상을 저해하며, 유지보수에 따른 많은 비용을 과다하게 지출하는 원인이 될 것이다.
-ERP에 대한 환상을 버려라.
기대치가 너무 높으면 실패도 큰 법이다.
-사전 준비를 철저히 하라.
특히 ERP를 구현하기 위해서는 표준 데이터 및 표준 업무 절차의 정립이 선행되어야 한다. 이에 대한 준비 없이 서둘러 소프트웨어를 사용한다면 , 잘못된 기초 데이터와 업무절차로 많은 시행착오를 겪게 된다.
-IT 중심의 프로젝트로 추진하지 말라.
전산실 위주로 프로젝트를 추진하는 것은 금물이다. ERP는 전산 프로젝트가 아니라 기업전체의 업무 프로세스를 바꾸는 관리적인 측면의 변혁을 요구하는 것이다.
-업무상의 효과보다 소프트웨어의 기능성 위주로 적용대상을 판단 하지 말라.
-프로젝트 관리자와 팀 구성원의 자질과 의지를 충분하게 키워라.
-단기간의 효과위주로 구현하지 말라.
ERP는 단순히 정보를 쉽게 조회하거나 업무처리를 간편하게 하는 것이 아니다. 전사적인 차원에서의 통합을 의미하는 것인만큼 단기간에 이루어지는 것이 아니다.
-기존 업무에 대하나 고정 관념에서 ERP를 보지 말라.
ERP는 업무 혁신이 수반되어야 하는 작업이다. 이를위해 업무와 자료의 표준화는 물론 업무절차와 처리기준 양식, 기초 데이터를 정비하는 것은 필수적이다.
-프로젝트 팀 멤버를 현업을 중심으로 구성하라.
ERP 프로젝트가 단순히 전산시스템을 교환하는 정도로 끝나는 위험을 피하기 위해서는 IT 전문가 보다는 현업경험이 많고 현업을 리드할 수 있는 멤버를 주축으로 추진해야 한다.
-최고경영층을 프로젝트에서 배제하지 말라.
업무개선 및 부서간/업무간의 통합을 이루기 위해서는 부서장 레벨의 관리자선에서 방향이 결정되거나 문제점에 대한 해결책이 제시되는 것은 피해야 한다.
참고문헌
한국 ERP협회 홈페이지
POSCO 홈페이지
알기쉬운 ERP (미래와 경영, 신철, 1999)
ERP 전략과 실천 (대청미디어, 이동길, 1999)
POSCO 신문
매일경제신문 , 한국일보
한국 오라클 홈페이지

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