변화유도형 리더쉽-거래형 리더쉽

본문내용

대로 제대로 진행되는지, 그 문제가 무엇인지를 관찰, 조사, 그리고 분석해 나가면서 프로그램에 대한 지속적인 평가와 보완이 이루어져야 한다. 리더십 개발 효과는 단기간에 이루어질 수 없으므로 행위학습의 효과가 나타날 수 있는 적정시점에 조직행위론적 평가를 내려야 한다. 이를 통하여 정말 한번의 이벤트로서가 아니라 지속적이면서 고도화되어 가는 연속선상에서의 리더십 개발 프로그램이 되도록 해야 할 것이다.
3. 평가, 피드백, 그리고 보상
미국기업의 경우 근로자의 리더십 개발노력만큼 이를 유지, 발전시키는 動因으로서 리더십 평가를 통한 결과의 피드백과 보상시스템의 관리에 노력하고 있다. 현재 대부분 미국기업이 실시하고 있는 자율작업팀이 한국기업의 생산현장에서 그 도입률이 낮고, 근로자들에게도 큰 호응을 받지 못하는 이유중 하나도 바로 팀 리더십 평가와 보상시스템이 없다는데에 있다. 아무리 리더십을 개발한다 하더라도 이를 평가하여 보상해주지 않으면 아무도 실천하려고 노력하지 않을 것이며, 여기에는 반드시 리더십 평가 시스템을 통한 성과의 보상개념이 도입되어야 할 것이다. 이러한 평가와 피드백, 그리고 보상의 중요성에 대해 밴두라와 써본(Bandura& Cervone, 1984)은 비록 비우호적인 결과의 피드백이 단기적으로는 구성원들에게 부정적인 자기평가를 가져오더라도 다음에 연결되는 과업수행에서 더욱 높은 성과를 가져오게 하는 동기부여 요인이 됨을 지적하고 있다.
4. CEO의 인식전환과 실천
과거 리더의 자질에 치중하는 규격화된 리더십은 지금처럼 급변하는 과업환경에 적합하지 않으며, 21세기의 성공적 리더십은 기업이 지향하는 전략과 비전에 맞게 구성원들에게 끊임없은 혁신과 변화를 유도할 수 있어야 한다(임, 1997). 따라서 성공적인 리더십을 소유하게 하려는 기업의 최고경영자는 항상 기업이 지향하는 변화방향을 이들에게 알려주는 방향타 역할을 충실히 해야하며, 단순한 자질시비와 지시, 명령에 의해서는 이들로 하여금 성공적인 리더십을 가지게 할 수 없음을 인식해야 한다. 또한 최고경영자의 리더십 개발에 대한 관심과 지원은 급격한 환경변화에 생존할 수 있는 진정한 리더개발과 팀 구축에 가장 중요한 역할을 할 것이며, 이러한 경영자의 인식전환를 통해 구성원들은 조직이 지향하는 비전과 공유가치에 더욱 몰입하여 신바람나는 고성과 조직을 창조하게 될 것이다. 한국기업의 경우에 있어서도 비전과 공유가치의 확산을 위해서는 최고경영자의 프로그램에 대한 참여와 지원, 그리고 상위 경영진에 대한 리더십 개발 프로그램이 선행되어 실시되어야 한다. 즉 최고경영진 스스로 혁신에 동참하고 가치를 공유하여 경쟁에 나서 이기지 않으면 도태될 수 있다는 인식하에 위기감 넘치는 기업문화가 이룩되도록 해야 한다. 흔히내가 하는 것처럼 하지 말고 내가 말하는 것처럼 하라라고 입으로만 떠드는 최고 경영진 아래에서는 조직내 비전과 가치의 공유를 위한 리더십 개발이 성공할 수 없으며, 이것은 바로 최고경영진의 솔선수범하는 역할 모형에 의해 달성
되는 것임을 알아야 한다.

키워드

변화유도형 리더십,   개념: 배경과 구성요소,   거래형 리더십,   적용: 변화유도형 리더십 개발을 위한 한국기업의 과