21세기 리더십에 관한 조사

목차

序言
1. 환경의 변화
2. 리더십 패러다임의 전환
1) 기존의 리더십 패러다임
2) 미래형 리더십 패러다임
3. 21세기 리더의 역할
1) 방향제시적 리더
2) 변혁주도적 리더
3) 활력고취적 리더
結言

본문내용

중심에는 지식근로자(Head)를 넘어 영혼(Heart)까지 가진 근로자를 확보해야 하는 것을 말한다.
1) Vision을 보여주는 리더-인간중심경영 중심으로
혁신적 리더십을 발휘하기 위해서는 리더의 비전전달 능력이 중요하다. 유한킴벌리의 문국현 CEO은 ‘인간 중심의 경영이념’을 강조하면서 회사와 직원은 공동 운명체로서 직원간의 공동체 의식을 강조하였다. 공동체 의식이란 기업 내에서 구성원이 조직이나 동료들에 대해 맺게 되는 감정적 유대를 말하는데 문국현 CEO은 공동체 의식의 형성을 위해 경영정보를 공유하는 투명경영을 제시하였다. 그는 경영혁신 과정에서 조직 구성원 모두가 비전을 공유하고, 권한을 과감히 위임하는 수평적인 조직 구조를 달성함으로써 투명한 경영의 여건 하에서 노사 간의 신뢰를 공고히 구축할 수 있도록 하였다. 유한킴벌리의 이러한 경영정보 공유 시스템을 통해 직원들 간의 공동체 의식을 형성하여 회사와 직원간의 신뢰와 협조를 이끌어냈다. 문국현 CEO은 투명경영을 실현하기 위해 경영정보 공유 시스템을 사용하여 회사의 경영상황을 투명하게 공개하고 상호간의 수평적 쌍방향적 의사소통을 가능케 하여, 이를 통해 회사의 성장을 위한 직원들의 자발적 노력을 끌어내고 그로 인하여 창출된 이익분배에 대한 믿음을 줌으로써 자신이 제시한 ‘인간 중심의 경영이념’을 실행하였다.
2) 신뢰받는 리더-윤리경영 중심으로
유한킴벌리는 윤리경영 중심의 문국현 CEO의 이념을 바탕으로 정직과 성실이라는 투명경영과 신뢰경영의 기업풍토를 유지시켜왔다. 양질의 제품을 공급하고, 성실한 납세를 스스로 이행하는 풍토는 기존의 한국의 기업풍토에서는 상상하기 힘든 것이었다. 하지만 이윤추구라는 기업의 목표 외에 사회적 책임이라는 또 하나의 동일한 비중을 갖는 목표가 있으며, 오히려 사회적 책임을 더욱 강하게 실천함으로써 이윤추구 확대를 더욱 쉽게 실현시키고 고객의 신뢰와 내외 자원의 통합을 이끌 수 있다는 믿음은 실제적인 성과로 이어졌다.
문국현 CEO는 취임 이후, CEO 중역들의 비서실 등 부속실을 없애고 직접 보고를 받고 결제를 했다. 이러한 과정에서 CEO을 시작으로 임원진이 변하기 시작했고, 사원에서 노조에 이르는 전 임직원들이 스스로 잘못된 관행을 청산해 나갔다. 판공비, 경조사비 제도를 폐지했고 선물, 접대 등을 금지했다. 물론 초반에는 이에 대한 저항이 있었다. 하지만 장기적인 관점에서 일시적인 손실은 감수할 수 있다는 신념으로 유한킴벌리는 윤리경영을 정착시키기 시작했다. 이러한 윤리경영에의 관심은 협력업체에 대한 관심으로 확대되었다. 유한킴벌리는 업계를 선도하는 제품을 개발하고 품질 경쟁력을 확보하기 위해서 OEM, 임가공 협력업체 대표자 및 실무자가 참여한 협의체를 구성해 정보공유와 함께 공동목표 수립을 통한 실천을 계속해왔다. 성과와 전략을 공유하고 윤리경영에 대한 공감대를 형성함으로써 상호이익증진과 발전을 위한 파트너십 구축을 추진했다.
윤리경영 교육활동 또한 유한킴벌리만의 독특한 방식을 가지고 진행되고 있다. 유한킴벌리는 사내문서와 사보 등을 통해 2개월에 한 번씩 사회이슈를 놓고 토론을 실시한다. 토론이 안정화되고 윤리적 기업에 대한 비전과 가치관을 공유하면서 구성원간에 자연스럽게 윤리경영에 대한 마인드를 형성하는 계기가 되고 있다.
그 과정에서 마련된 것이 'Code of Conduct'로 불리는 직무 윤리규범이다. 이는 크게 회사의 자산과 비밀정보를 보호할 책임, 직무활동에서 내외부 고객들의 기대에 부응하기 위해 제품의 품질과 사원 개개인의 건강복지에 동시에 노력을 기울일 책임, 직무 외 활동에서 사원의 개인생활을 존중해야 할 책임 등을 명시하고 있다.
하지만 ,이 모든 것은 통제를 위한 인위적인 시스템 구축이 아니라 자율적으로 실시되는 업무프로세스의 윤리적인 개선이라고 보아야 한다. 즉, 유한킴벌리에는 특별하게 윤리경영을 전담하는 인력이 없으며, 윤리경영에 위배되는 일을 감시하는 조직도 없다. 다만 그런 상황이 발생했을 경우 사원들 스스로가 자발적으로 관련 사건을 판단하여 비윤리적 행동을 원천적으로 차단하는 프로세스를 가지고 있다. 강제가 아닌 자율에 의한 윤리경영이라는 점에서 유한킴벌리의 윤리경영은 다른 기업의 윤리경영과 많은 차이를 보이는 부분이다.
3) 수퍼리더십 - 직원육성 중심으로
수퍼리더십이란 부하들 스스로가 자신을 리드하도록 만들어 내적 모티베이션 수준을 높이는 것이다. 즉, 부하들에게 최대한의 자율권을 부여하고 자신은 지배자나 감독자가 아닌 코치와 상담자의 역할만을 하는 리더십을 말한다. 수퍼리더십은 보통 자율경영팀(self managed team)을 통해서 이루어지며, 각 팀은 자신의 업무에 대한 결정권을 최대한 존중받으며 위계를 강조하기 보다는 평등을 강조하는 구조로 되어있다.
유한킴벌리 안에도 이와 비슷한 제도가 있다. 그것은 자율관리팀과 4조 근무제로서 인간중심의 경영, 그 중에서도 내부 고객인 직원들을 존중하는 사고를 바탕으로 하고 있다. 문국현 CEO는 팀원들에게 명령을 내리거나 강제를 통해서 성과를 향상시키려 하지 않는다. 문국현 CEO가 강조하는 것은 솔선수범과 자율이다. 개개인의 자율성을 보장해 줌으로써 창의적인 아이디어의 제안을 촉진시킨다. 직원들은 위의 두가지 제도를 통해서 주인의식을 느끼게 되고, 조직몰입을 통한 책임감을 가지게 되어 생산성을 향상시키는 직접적인 원인이 되고 있다.
나오며 - 문국현 CEO가 주는 21세기 리더십의 시사점
위와 같은 특성을 종합해보면 인간중심의 윤리경영과 기업의 사회적 책임과 환경에 대한 기업의 책임을 실현하기 위해 의지를 갖고 실행하고 비전과 정보의 전달 및 커뮤니케이션의 강조를 통한 리더로써 변화하고 다양한 환경에 끊임없이 노력하는 21세기형 리더십으로 좋은 본보기가 될 것 같다.
※참고자료
문국현, 조동성, IDS&Associates Coulting, 『유한킴벌리-세계가 배우는 한국기업의 희망』, 한스미디어, 2005.
KBS일요스페셜팀, 『대한민국 희망보고서 유한킴벌리』, 거름 , 2004.
유한킴벌리벌리 홈페이지(http://www.yuhan-kimberly.co.kr/)

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