[지식기반경제사회][경력개발제도][인재개발][인재육성][인재육성제도][기업이 바라는 인재상]지식기반경제사회의 경력개발제도, 인재개발, 인재육성, 인재육성제도, 기업이 바라는 인재상 분석(사례 중심)

소개글

[지식기반경제사회][경력개발제도][인재개발][인재육성][인재육성제도][기업이 바라는 인재상]지식기반경제사회의 경력개발제도, 인재개발, 인재육성, 인재육성제도, 기업이 바라는 인재상 분석(사례 중심)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 지식기반경제사회의 도래
1. 지식기반경제사회
1) 지식․정보량의 폭발적 증가
2) 정보통신기술의 발달
3) 탈산업사회화
4) 세계화
2. 지식기반사회의 핵심 자원인 지식
1) 지식의 개념 및 의미
2) 지식의 유형

Ⅲ. 기업에 있어서의 인재

Ⅳ. 경력개발제도의 체계

Ⅴ. 지식사회의 인재개발
1. 인재개발환경의 변화
2. 인재개발 유형

Ⅵ. 인재 지역할당제
1. 서울 성장의 한계
2. 지방의 서울 사대주의

Ⅶ. 인재육성을 위한 창의성 추구

Ⅷ. 창의성의 계발 원리
1. 다양성의 원리
2. 판단 유보의 원리
3. 통합성의 원리
4. 개방 체제의 원리

Ⅸ. SK 인재육성 제도 사례

Ⅹ. 기업이 바라는 인재상
1. 삼성
2. 삼성물산
3. 삼성테스코
4. 한솔전자

Ⅺ. 결론

참고문헌

본문내용

D의 육성 프로그램
육성의 가장 핵심이 되는 것은 ‘일을 통한 육성’이다. 진정한 경영자/전문가는 자신이 맡은 일을 세계최고 수준 이상으로 할 수 있도록 노력하고 추구하는 과정을 통하여 양성된다는 생각이다. 교육훈련은 SK 아카데미와 각 관계회사가 각 구성원을 키워낼 영역을 구체적으로 분담하여 체계적인 교육훈련을 실시하고 있다. 국내최초로 실시된 신입사원 해외연수제도, 해외MBA과정 및 미국 국제경영대학원에서의 Thunder Program, 지역전문가, 해외의 대학연구기관 등에 파견하는 분야별 전문가 과정 등 깊이 있는 교육훈련 프로그램을 걸쳐 SK의 Global Leader가 완성된다.
Ⅹ. 기업이 바라는 인재상
1. 삼성
세계는 21세기를 앞두고 “디지털 혁명”이라는 큰 변화를 겪고 있다. 우리에게 가장 필요한 인재는 우선 빠른 두뇌와 창의력, 진취성을 가진 인재다. 부단히 과거를 부정하며 새로운 미래를 향해 도전할 줄 아는 그런 진취적인 도전정신과 창의성을 가진 인재가 필요하다. 명확히 목표와 목적의식을 가지고 부단히 노력하는 인재도 선발 대상이다. 삼성은 새로운 파라다임을 이해하고 리드해 나갈 수 있는 창의성과 진취성, 기본기를 갖춘 인재를 원한다. 인재와 기술을 바탕으로 최고의 제품과 서비스를 창출해 인류에 공헌한다는 삼성의 경영이념에 따라 삼성은 인재에 대한 투자를 경영의 최우선 전략으로 삼고 있다.
2. 삼성물산
이 회사는 어학능력과 마케팅 감각을 갖춘 인재를 필요로 한다. 공개채용 시 구직자들의 프리젠테이션 실력과 언어구사력 및 친화력 등에 초점을 맞춰 인재를 선발한다. 다만 영어·일어·중국어 등 외국어 실력을 갖춘 경우 우리하며 국가 보훈대상자의 경우 가산점을 부여받을 수 있다. 유통업계 특성상 창의성을 갖고 개성이 뚜렷한 인재선호 하고 자신의 모습을 충분히 보여주기 위해선 자기소개서와 이력서 작성에 정성을 기울이는 자세가 중요 할 것이다.
3. 삼성테스코
지원부문별 관련 전공자와 토익 850점 이상의 영어능력 우수자면 우대한다. 삼성테스코의 기본적인 인재상은 머리는 냉철하고 가슴은 따뜻하며 기본적 소양을 지닌 인재, 지식보다는 지혜로운 인재, 자신만의 고유한 차별성을 지닌 인재, 열정을 지니고 해내고야 마는 인재를 선호한다. 삼성테스코는 상반기와 후반기로 나누어 정기 공채를 실시하고 있으며 연봉이외에 사업실적에 따라 연말에 별도 인센티브를 준다. 개인의 능력보다는 팀워크를 중요하게 생각하는 성실하고 적극적인 인재를 선호한다.
4. 한솔전자
이 회사는 연봉제로 수당 및 성과급은 별도로 지급한다. 한솔전자는 미주·유럽 등에 해외법인을 개설하면서 현지에서 영업을 할 수 있는 인재를 차고 있어 영어, 프랑스어, 독일어 등 어학실력을 갖추고 국제마케팅 감각을 지닌 구직자를 선호하고 있다.
이 회사가 추구하는 인재상은 신지식인과 미래지향적 인물로 고정관념을 깨고 신개념의 사고 전환을 할 수 있는 인물이다. 대졸이상 고학력자는 물론 고졸·전문대졸까지 개인의 덕성과 능력을 동시에 관찰한 후 채용할 계획, 사원간 인화단결을 할 수 있는 융화력과 종합적인 실력을 갖춘 인재를 원하고 있다.
. 결론
지식경영하에서의 고용관계는 철저하게 계약관계로 이루어진다. 자신이 보유하고 있는 지식이 구체적으로 상품가치화되고, 그것이 회사의 부가가치 창출에 기여할 수 있는 정도에 따라 계약관계가 다양해질 수 밖에 없다. 블루칼라의 경쟁력은 농업적 근면성과 체력에 있었지만 골드칼라의 경쟁력의 요체는 腦力, 知力에 있다. 따라서 블루칼라는 엄청난 체력을 바탕으로 열심히 노력하기만 하면 평생직장이 보장되었지만 골드칼라는 열심히 노력하는 것은 고용관계를 지속시키는 필요조건은 되지만 그것만으로는 불충분하다. 골드칼라는 철저하게 자신이 보유하고 있는 지적 창의력과 이를 통한 부가가치 창출 여하에 따라 고용조건에 획기적인 변화가 일어난다. 골드칼라에게는 평생직장을 보장해주느냐, 보장 해주지 않느냐의 문제는 그다지 중요한 문제가 아니다. 그들에게는 자신의 전문성을 발휘할 수 있는 무대의 마련과 이를 통한 지식창출 노력에 상응하는 보상을 해줄 수 있느냐의 문제다.
지식경영하에서의 성과평가는 철저하게 자신의 전문성을 토대로 어느 정도의 성과를 창출했느냐로 평가된다. 과거와는 달리 무엇을 얼마만큼 했느냐, 즉 실적 위주의 평가관에서 벗어나 자신이 추진한 특정 업무의 결과가 실제 최종 고객에게 어떠한 영향을 어느 정도 미쳤으며, 그것이 구체적으로 조직에게 기여하는 부가가치 창출에 어느 정도 기여했는지를 따져보는 고객 중심의 평가, 철저한 성과위주의 평가관으로 바뀌고 있다. 또한 가시적으로 눈에 보이는 외형상의 평가도 중요하지만 외현적으로 특정한 성과가 드러나도록 이면에서 측면 지원한 지식노동에 대한 공정한 평가가 이루어져야 한다. 특정 프로젝트를 상공적으로 완수하는데에는 수 많은 사람들의 공동노력이 필요하다. 특히 무형의 지식노동을 통해 해당 분야의 전문적인 조언이나 컨설팅을 통해 유용한 지식이나 노하우를 공개함으로써 프로젝트가 성공적으로 추진되는 과정에 결정적인 공헌을 했다면 비록 눈에 보이지는 않지만 무형의 부가가치 창출에 결정적인 공헌을 한점을 높이 평가해주지 않는 한 자신만의 독특한 노하우를 공개하지 않을 것이다.
참고문헌
강상구/2005, 성공하는 삼성의 변화관리, 어드북스
김흥국/1995, 한국기업 경력개발제도의 조건 분석, 인사관리연구
김효근/1998, 한국 新지식인 보고서, 매일경제신문사
미래와 경영연구소, 총무와 인사관리 지식 쌓기,미래와 경영 출판사/2004
매거·파이도·나일주 옮김/1987, 인재육성의 아이디어, 서울 : 고려원
매일경제지식프로잭트팀/1998, 지식혁명 보고서, 서울: 매일경제신문사
스티븐 코비, 성공하는 사람들의 7가지 습관, 김영사출판사
안희탁/1996, 한국기업의 신인사제도 실태와 도입 방안, 서울: 한국경영자총협회
유영만/1998, 한국기업교육의 경쟁력 강화방안, 용인: 엘테크
톰 피터즈·낸시 오스틴, 초우량기업을 만드는 액셀런트 리더십, 21세기북스
신전략적 인사관리론, 형설출판사
한국노동연구원/2000, 경제위기 이후 경영환경 및 인적자원관리 변화조사

키워드

인재,   인재상,   인재관리제도,   인재육성제도,   경력개발제도