A+ * 제일모직, 코카콜라, 도요타 자동차의 경영전략 정리

소개글

A+ * 제일모직, 코카콜라, 도요타 자동차의 경영전략 정리에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1.제일모직
(1) 회사 소개
(2) 경영 전략
(3) 향후 경영 전략

2.코카콜라
(1) 회사 소개
(2) 경영전략 및 경영방침
(3) 브랜드 및 마케팅 전략

3.토요타(TOYOTA)
(1) 회사 소개
(2) 도요타식 생산전략 및 정보 SYSTEM
(3) 경영 합리화

본문내용

이다. 전날 후반에 각 라인은 종류별로 1일당 생산량을 알게 된다. 이것은 도요타 자동차 공업에서는 일당 레벨이라 부르는데 일정계획을 다시 평준화하여 열거한 ‘순서 계획’을 최종 조립라인의 우두머리 1개소에만 보내준다. 이것이 도요타식 정보 시스템의 일대 특징이다. 다른 기업과 비교할 때 다른 기업에서는 모든 생산 공정에 여러 가지 정보를 보내주어야 한다.
(2) 도요타식 정보시스템의 기능
도요타식 정보시스템이 생산현장에서 어떻게 기능하고 있는가 하면, 앞 공정에 대해서는 조립라인이 라인 옆에 있는 부품을 사용하여 차를 조립하면 그 ‘간판’이 남아 다음번 인 수량이 된다. 앞 공정은 인수해 간 양 만큼 만든다. 따라서 앞 공정에 특별한 생산계획을 불필요하다. 즉, ‘간판’이 생산정보가 되어 앞 공정으로 거슬러 올라간다. 그래서 도요타 공업에서는 제조된 물품에 정보를 실어 나눔으로써 생산의 과다한 정보를 억제하고 있다.
도요타 자동차의 ‘간판’은 어느 범위 내에서 자동적으로 미조정을 행하는 것이 커다란 특징이다. 각 라인에는 미리 상세한 계획은 세워 놓고 있지 않기 때문에 다음에 어떤 차종을 조립하는 가는 ‘간판’이 빠지지 않으면 모른다.
또한, 도요타 생산방식은 철저한 불필요 배제 방식이다. 불필요를 배제함으로써 생산성을 제고시키는 것이다. 불필요 배제란 것도 구체적으로는 인원과 재고를 감소시켜 설비의 여력을 튼튼하게 하고 그 2차적 불필요를 자연 소멸시키려고 하는 것이다.
(3) 표준작업방식의 철저
도요타 생산방식에서는 ‘Just In Time' 생산을 하고 있기 때문에 각 공정의 표준 작업표는 간결하고 명확하게 만들어져 있어야 한다.
◎ 표준작업의 3요소
① 1대 혹은 1개를 몇 초 몇 분에 만들어야 하는가를 표시하는 싸이클 타임
② 시간의 흐름과 더불어 작업하는 ‘작업순서’를 표시하는 싸이클 타임
③ 작업을 계속하기 위해 필요한 공정내의 최소의 재공품, 즉 ‘표준재공’이다
(4) 정보시스템의 활용
자동차의 상품력으로써 컬러의 요인이 높아져 가고 있는 점이 주목할 만한 가치가 있으며, 최근에는 내광색을 중시하는 고객이 꽤 증가하고 있어 주목되고 있다. 이것은 다른 사람에게 보여지는 의식이 차체색 중시형에서 차를 타고 있는 자기자신의 카 라이프를 즐기는 자기 중시형으로 고객의 의식이 전환되고 있는 점이 나타난다고 할 수 있다.
◎ 자동차 색채의 실적 조사
자동차 색채의 계획 혹은 결정은 컬러 디자이너나 판매원의 경험이나 또는 색채의 동향을 받아들여 고객의 색채에 대한 정보나 시장의 실정 및 동향 등의 배경을 가능한 범위로 정확히 파악해서 과학적 근거로서 그 다음의 색채링 계획이나 결정이 행해진다.
판매된 차에 따라서 색별 판매실적을 계속적으로 조사해 보고 그것으로 나타난 인기색이 어떤 형태로 변천해 왔는가, 다시금 장래는 어떤 경향으로 변화해 가는 가에 따라서 치밀한 누계 데이터를 분석한 것에 따라 색체의 동향을 추측하는 것이 가능하게 된다.
이런 컬러링 프로세스가 색별 판매실적, 구매자 조사, 소비자의 기호 등의 일반조사를 이루고 난후 국제/ 국내의 시장에 맞추어 기획하고 일정량을 제조하여 판매하여 자동차의 부착된 바코드로 차종에 따라 선호하는 채색의 정보를 피드백 받아 색상을 확정한다.
자동차의 Life Cycle이 3 ～ 6년의 긴 사이클을 가지고 있지만 고객의 성별과 연령별로 나누어서 주 고객에 타겟을 주어 색상을 정함이 중요하다고 보여 진다.
우리나라의 경우 new-thirty그룹이 경제적 풍요 속에 자라난 세재로서, 색채와 명담색을 선호하는데 대표적으로 white계통의 차종에 대한 인지도로 나타나고 있다.
즉, 고객의 니즈에 빨리 대응할 수 있는 정보시스템을 이용하여 재고의 부담을 줄이고 정확한 생산으로 원가를 줄이는 것이다.
3. 경영 합리화
(1) 스크램블 체제의 도입
도요타 자동차가 발표한 95년 3월 결산 실적은 지난해 내내 불어닥친 엔高의 역풍에도 불구하고, 5년 만에 2천 3백 62억 엔의 순수 흑자로 나타났다. 경상이익은 전기에 비해 47.1%가 불어났고 영업이익은 2.7배가 불어났다. 자동차업계 2위인 닛산 자동차가 7백억 엔이 넘는 사상 최고의 영업적자(경상적자는 6백억 엔)를 내는 어려움 속에 도요타가 이룩한 흑자는 경이적인 것으로 받아들여진다.
도요타가 흑자를 낸 비결은 철저한 원가 관리, 그룹 차원의 합리화, 견실한 재무구조로 요약된다.
도요타는 우선 버블 경제 붕괴후 당장의 실적을 위해 투자를 아끼지 않는 고비용 체질에 메스를 기했다. 이른바 “스크램블(긴급발진)체제”를 도입해 판매비. 광고비등 각종 경비를 대폭 줄이고 모든 공정의 낭비요소를 전면 재점검하기 시작했다. 이와 함께 계열부품메이커에도 30%의 원가절감을 요구했다. 이같은 원가 절감. 합리화 효과에 힘입어 지난해 봄 부품의 40%를 기존차종과 공유하는 레저용 다목적 차 (RV)인 RAV4를 필두로 소형 승용차 ‘타셀’ ‘코르사’등 저가격 차를 내 놓는데 성공했다. 그 결과 매출액에서 차지하는 영업이익의 비율(영업이익률)이 지난해 0.9% (과거 최저)에서 2.5%까지 회복됐고 지금은 4%를 목표로 잡고 있다.
◎ 도요타의 연도별 영업이익과 판매실적
(2) 물류혁신을 통한 Quick Response의 실현
도요타의 생산방식에서 JIT를 실현하기 위해서 순회혼재방식의 물류를 실시하고 있다. 하청업체로부터 도요타 본사로의 부품 수송은 통상 하청기업이 담당한다. 따라서 간판방식이 하청업체에까지 적용될 경우에는 Small Lot Production에 대응하여 빈번하게 배달할 필요가 있다. 그러나 빈번한 납품은 재고수준을 현저하게 떨어뜨릴 수 있는 장점을 가지지만 너무나 운송원가가 많이 든다. 따라서 재고수준과 운송비와 운송시간을 동시에 적정수준에서 만족시킬 수 있는 정시순회혼재방식의 부품배송을 하고 있다. 이와 함께 인수 시스템을 정비하여 생산의 효율을 높이고 있다. 따라서 부품인수부터 생산 판매까지의 프로세스에 시간적 낭비의 요소가 줄게 된다. 이는 생산원가의 절감으로 이어져서 고객이 주문한 차를 올바른 시간에 공급할 수 있는 원동력이 되고 있다.

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