[국제경영]기업경영의 글로벌 확대와 이문화 마찰 극복방안

소개글

[국제경영]기업경영의 글로벌 확대와 이문화 마찰 극복방안에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 본 론
◎ 문화의 개념
◎ 문화적 환경과 글로벌경영
◎ 문화적 환경관리의 중요성
◎ 문화주의에서 다문화주의로

(1) 단일 문화주의

(2) 이문화 접촉

(3) 문화적 갈등

(4) 교육훈련의 개입

(5) 불균형

(6) 인지

(7) 다문화주의

◎ 새로운 문화적 환경에의 적응
(1) 이문화의 충격
(2) 이문화에의 적응과정
(3) 이문화충격의 축소방안

◎ 기업과 이문화 관리
(1) 문화 차이의 무시(비즈니스는 비즈니스다)
(2) 문화 차이의 최소화
(3) 문화 차이의 이용
◎ 글로벌 이문화 관리의 사례

Ⅲ. 결 론

Ⅳ. 참 고 자 료

본문내용

대한 스위스업체의 곱지않은 시선이 바뀐 것은 아니었다.
주한 외국기업들은 EH 언어소통이 제대로 안되는 문제와 준법에 대한 시각차 등으로 한국에서 사업을 하면서 잦은 마찰을 비즌 것으로 나타났다.
△ 국제M&A 때에는 더 심각
다국적 컨설팅회사인 JPB는 독일의 지멘스와 프랑스의 플라메이톰이 1999년 12월 원자력발전소 부문을 합병할 때 컨설팅에 참여한 적이 있다. 이 과정에서 프랑스 독일 두 회사측은 영어로 회의를 진행했지만 단어마다 의미를 다르게 해석해 문제가 발생했다. 예를 들어 재난 재앙을 뜻하는 Catastrophe를 프랑스인은 사소한 문제로 여기는 반면에, 독일인은 심각한 상황으로 해석했다. JPB는 이처럼 프랑스인과 독일인이 의미를 다르게 받아들이는 단어만도 150여개에 이르는 것으로 확인했다. 특히 프랑스인은 주제없이 자유분방하게 회의를 하는 반면에, 독일인은 특정한 내용을 선정해 확실한 결론을 내리려고 했다.
외국인 행장이 부임한 제일은행도 회의를 영어로 진행하다보니 참석자들마다 해석이 제각기이어서 엉뚱한 일이 잦았다. 이에 따라 제일은행은 회의시간이 두 배로 늘어나는 부작용을 무릅쓰고 전문 통역사를 배석시키고 있다.
미국 디트로이트 컨설팅이 전 세계 540개 대기업의 M&A를 조사한 결과 70% 정도가 이질문화를 극복하지 못해 목표달성에 실패한 것으로 나타났다. 이들이 실패한 것은 M&A때 재무상태 등 숫자와 관련한 내용만을 다졌기 때문이다. 기업문화 등을 고려해 전략적 차원에서 접근해야 한다.
△ 세계 비즈니스 문화
지 역
특 징
독일프랑스영국 등 서유럽
장기적 관점, 보수주의, 약속준수, 게르만권은 합리주의 중시, 라틴권은 일부 동양적 사고
러시아체코 등 동유럽
인간관계와 감성을 중시, 음주문화 발달, 자본주의 미정착
미국캐나다 등 북미
형식보다 실질 중시, 인간관계보다 일과 효율을 따짐
멕시코브라질 등 중남미
시간관념 느슨, 여유, 가정사 중요
이집트사우디 등 중동
흥정문화, 남녀유별과 남성우월, 가족중심, 인맥배경 중시
캐냐나이지리아 등 아프리카
외부인 불신, 상처받은 역사에 대한 의식이 투철
중국일본 등 아시아
계약보다 협상, 다문화다종교, 예절 중시
△ 해외진출 한국기업도 고전
국내의 유명 핸드백제조업체인 C사는 호주에서 관광상품을 팔다가 어려움을 겪었다. 핸드백 브랜드 이름 끝에 ‘SEOUL'이라는 글자가 붙은 게 화근이었다. 이 핸드백을 주로 구입하는 일본 등 현지 관광객들이 ’서울‘이란 이름을 보고 싸구려 제품이라며 외면했기 때문이다. 현지상인들은 “일본이 탓만 하고 있을 게 아니라 브랜드에서 서울이라는 글자를 빼달라”고 요구하고 있다.
국내기업들이 베트남에 활발히 진출하고 있으나 문화적 갈등은 많이 잠재해 있다. 베트남사람들은 외국기업이 이익을 본국으로 가져가는 것을 적대행위로 본다. 사업초기에는 잘 나가다가도 나중에 현지파트너나 공무원들이 무리한 요구를 하는 것도 이와 무관치 않다. 외국기업이 베트남에 투자해 경제를 도와주는 것은 환영하지만 이익을 빼가면 안된다는 베트남식 논리를 이해해야 한다. 베트남에 진출한 외국기업들은 현지인에 대한 지원을 아끼지 말아야 한다.
국내 인터넷업체들이 일본업체들과 협상할 때 고전하는 이유도 문화적인 차이에서 찾을 수 있다. 한국기업들이 초고속 인터넷망분야에서 뒤져있는 일본업체를 상대로 첨단 솔루션을 팔겠다고 나서고 있으나, 일본인들의 완벽한 품질요구에 두 손을 드는 사례가 엄청나게 늘고 있다. 한국 기업인들은 객관적 기준을 가지고 끈질기게 접근하지 못한다. 적대감이 들어있는 ‘일본놈’이라는 표현으로 정서적 측면을 앞세우는 일이 많기 때문이다.
△ 온라인을 통한 이문화 관리
삼성이 이문화 극복을 위해 온라인망을 이용한다. 이를 통해 삼성인의 국제화 주재인의 현지화 현지인의 삼성화를 실천한다. 국내와 해외직원들이 온라인으로 연결해 지식 정보 유행을 이해시키고 외국기업문화를 습득하는 전력이다. 이를 위해 지역전문가 주재원 해외거주 가족까지 총동원해 이문화 체험수기 등을 보급하고 있다.
Ⅲ. 결 론
문화적 지식의 내용은 문화권에 따라 상당한 차이를 보이고 있으며, 이문화와 접촉이 이루어질 때마다 점진적인 변화를 일으킨다. 문화의 변화에는 다른 문화권에서 몇 가지 특징적인 것들을 도입하여 사용하는 문화의 차입에서부터 시작된다. 문화의 변화하가 때로는 큰 저항을 초래하기도 한다. 문화의 특성에 따라 차이는 있지만 기존 문화에 대한 파괴가 클수록, 전통문화에 대한 침해가 클수록 문화적 변화에 대한 저항이 크게 된다. 그러므로 신제품을 통하여 새로운 무화를 국제시장에 소개하고자 하는 경영자는 이러한 저항의식을 최소화할 수 있는 전략대안을 수립하여야 한다.
문화적 변화의 중개인으로서 국제기업의 역할은 긍정적인 면과 부정적인 면을 동시에 갖고 있다. 국제기업이 국제경영활동을 통해 이전하는 신상품, 새로운 인사관리제도, 마케팅기법, 기타 현대적인 지식은 현지국 정부가 바람직한 것으로 평가하는 경우가 많다. 그러나 경우에 따라서는 불필요한 소비를 조장한다든가, 전통적인 가치관을 파괴한다든가 해서 비난을 받기도 한다. 하지만 국제기업의 문화전파활동이 긍정적으로 평가되는가 아니면 부정적으로 평가되는가 의 문제는 현지국 정부관계자나 엘리트들의 정치이념과 가치관에 의해서 많은 차이를 가져온다고 할 수 있다.
국제기업은 상이한 문화적 환경을 배경으로 활동하기 때문에 문화적 위험에 노출되기도 하지만, 이런 위협은 제대로 관리할 경우 오히려 훌륭한 기회를 제공하기 도 한다. 따라서 국제기업의 경영자은 피투자국 문화에 대하여 이해해야 할 뿐 아니라 피투자국 문화에 적응할 수도 있어야 하며, 전략 경영 차원이나 운영관리 차원 모두에서의 문화적 차이를 관리하는 노력이 충분히 반영될 수 있도록 해야 할 것이다.
◎ 참 고 자 료
【 異文化 비즈니스論 <두남> 방용태 著, 2002 】
【 글로벌 비즈니스맨과 이문화 관리 <영풍문고> 최윤희 著,1997 】
【 글로벌 경영론 <한남대학교출판부> 이강용 著, 2002 】
【 글로벌 경영 <두남> 김희철 著, 2003 】
【 해외경영 성공 노하우 <貿易經營社> 이장로 著, 2000 】

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