GE의 인재양성소 크로톤빌 연수원

목차

1. GE 소개

2. GE SWOT 분석

3. GE 인재양성 시스템

4. GE 크로톤빌 연수원

5. 결론 및 시사점

본문내용

사진도 GE그룹 최고의 인재들로 구성되어 있어서 이들과 교류하는 시간을 갖는 것 자체가 수강생들에게는 큰 즐거움으로 작용한다.
④ 크로톤빌의 일류 강사진
크로톤빌은 강사진의 50% 정도를 자체에서 조달하는데, GE 임직원은 강사로 선정된 것을 큰 영광으로 여긴다. 스스로의 능력을 GE에서 인정받았다고 인식하게 되며 잭 웰치 회장과 대면할 수 있는 기회도 생기기 때문이다. 이에 비해 일반기업들은 우수한 사내인재에게 강의를 요청하면 바쁘다는 이유로 외면하고 2류급 간부가 강의를 맡고 있다.
3) 실제 문제를 해결하는 연수방식
① 잭 웰치 취임 이후 크로톤빌은 GE의 문제해결과 조직학습의 요지로 변모
임원들은 사무실에서 자신들을 당혹스럽게 했던 문제의 해결책을 찾기 위해 연수원에 입과하여 입과자들이 사전에 현안과제를 제출하면 그 중에서 연수과제를 선정한다. 다른 연수원과 달리 크로톤빌에서는 직접적인 문제해결 위주로 과정이 진행되는 것이 큰 장점이라고 할 수 있다. 이렇게 채택된 과제를 팀워크로 해결해 나가는 것이 연수의 주된 내용인데
- 단일의 정답은 없으며, 정답을 찾아 나가는 과정과 이유를 중시
- 수많은 지적충돌과 모의실험의 과정을 거쳐 팀원이 동의하는 해결책을 도출하는 것이 관건이다.
② 블루북 (Blue Book)을 태워버린 웰치 회장
잭 웰치가 취임하기 이전 크로톤빌에는 주입식 교육의 상징으로 사내 규정 등을 담은 블루북이 있었는데 잭 웰치는 회장에 취임하면서 상징적으로 블루북을 불태워 버렸다. 이제 교과서식의 정답은 더 이상 없으니 리더 스스로 자신의 교과서를 만들어야 한다고 요구한 것이다. 이렇게 하여 우수한 발표결과가 실제 경영전략으로 채택되는 사례도 빈번하게 발생한다.
③ 연수 결과물들이 새로운 경영기법으로 정착
크로톤빌은 경영혁신 프로그램을 자체 개발하거나 외부에서 도입한 것을 개량하는 등 경영기법의 원천(spring)으로 기능을 한다.
- 워크아웃, CAP 등은 자체 개발
- 6시그마와 베스트 프랙티스는 외부에서 도입하여 성공적으로 정착
다른 기업들의 연수원이 주로 교육에 치중하지만 크로톤빌은 혁신을 위한 R&D 기능을 수행하는 것이 가장 큰 성공요인으로 볼 수 있다.
4) 성공사례를 만들고 피드백
① 크로톤빌에 축적된 과거 성공경험이 미래의 자산으로 작용
워크아웃, 6시그마 등 크로톤빌에서 발신한 프로그램들이 GE에서 성공함으로써 높은 평가를 받게 되었다. 그리고 크로톤빌에 온 연수생들은 선배들이 올린 업적에 뒤지지 않기 위해 더욱 분발하는 자세로 임한다. 그로써 연수원 자체가 높은 평가를 받으면서 연수원장의 직위도 격상되었다. 크로톤빌 연수원장에게 CLO(Chief Learning Officer)라는 독특한 직함을 부여하였으며 이들은 다른 기업들의 초청을 받아 전 세계를 돌며 크로톤빌을 홍보하고 있다.
② 연수생의 높은 의욕과 훌륭한 교육과정, GE 혁신의 성과 등이 상승작용을 유발
심지어 크로톤빌에서 추진되는 것이라면 무엇이든 성공한다고 하는 시각까지 생길 정도다. 마이클 조던이 만년 하위 팀인 워싱턴 위저드의 구단주로 결정되자 팀의 승률이 갑자기 높아졌던 현상과 비슷하다고 볼 수 있겠다.
5) 가치와 비전을 하나로 묶는 용광로
크로톤빌은 개인과 조직의 비전, 경영진과 종업원의 가치를 하나로 묶는 용광로(melting pot)역할을 한다. 잭 웰치 회장은 크로톤빌을 통해 개인과 조직의 비전을 일치시키기 위해 노력하였다. "사원들이 자신이 희생자라고 생각하도록 해서는 안 된다. 희생자라는 생각을 갖는 사원은 회사를 떠나야 한다."고 주장하여 GE에 남아 있는 사람들은 그만한 가치를 느끼고 있는 사람들이며, 이는 높은 조직만족도로 연결된다고 했다. 결국 크로톤빌은 GE 가치를 믿는 신도(사원)들이 믿음의 재충전을 위해 정규적으로 모이는 교회(연수원)라고 볼 수 있다.
잭 웰치 회장은 GE 구성원의 영적 자각(spiritual awakening)을 통해서만 GE가 온전하고 힘 있는 기업 생명체로 변할 수 있다고 판단하여 GE의 가치에 대한 믿음과 그 믿음의 실천에 대한 소명감을 구성원들에게 각인시키고자 노력했다. 단순히 고용인과 피고용인이라는 이성적인 관계를 토대로 GE에 대한 충성심을 강요하는 것이 아닌 함께 협력하여 조직을 완성시켜 나간다는 취지라고 볼 수 있다.
5. 결론 및 시사점
(1) 기업을 개혁하는 데 있어 인적자원이 중요한 동력의 하나라는 것을 인식함, 당장 효과 가 나타나지 않을 수도 있는 인적자원 전략 실천에 투자를 아끼지 않음
(2) 인사전략을 사업전략과 동떨어져 생각하지 않고, 사업전략과 연계하여 고객 만족을 달성하는 데 기여하게끔 함
(3) CEO가 인적자원 전략에 대해 지속적이고 적극적인 관심을 나타내고, 조직 구성원들의 교육에 직접 참여하여 사원들의 사기와 긍지를 높임
(4) 획일화된 인재 교육에 그치지 않고, 리더의 단계를 구별하여 그 단계에 적합한 리더십 을 길러주는 교육을 실시하여 수준별 교육을 받을 수 있음
(5) 실전에 적응할 수 있고 문제 해결식 교육으로 인재 교육의 활용도가 높음
(6) 단순히 외부 컨설턴트에 의존하는 인재 교육을 한 것이 아니라, 기업 내부에서 연구소를 만들고 교육 콘텐츠를 개발하여 기업의 비전과 문화 등에 잘 맞는 역량과 리더십을 키움
(7) 그러나 지나치게 기업 내부의 시각으로 교육이 이루어질 우려가 있음, 타사의 인재 교 육 방식도 되돌아보는 자세가 필요
<참고 자료>
www.ge.com
www.ge.co.kr
www.ascus.co.kr
www.xcompany.co.kr
www.networktimes.co.kr
www.seri.org
GE의 역사를 새로 쓰는 제프리 이멜트 - 박병규, 일송북, 2008
GE의 핵심인재는 어떻게 단련되는가? - 심재우, 스마트비즈니스, 2006
인사 전략 이렇게 하면 된다. - 김인범, 경향미디어, 2006
잭 웰치 다루기 - 로잔 배더우스키, 이은희 역, 한스미디어, 2005
경영의 최전선을 가다 - BBC, 리더스북, 2005
잭 웰치와 GE 방식 - 로버트 슬레이터, 강석진 역, 물푸레, 2000

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