까르푸의 전략과 향후 방안

목차

1. 까르푸 소개

2. 산업 환경 분석

3. SWOT 분석

4. 까르푸 전략 분석

5. 향후 전략 방안

6. 향후 전망

본문내용

는 신개념 마트를 도입한다.
식품의 신선함에 중점을 둔 마켓 형 브랜드로 확장을 목표로 한다. 이에 대한 실행 절차로 우선 PB상품을 개발하여 반응여부에 따라 마켓브랜드로 확장하는 전략을 시도하고, 이후에 마켓 내에서 PB상품 판매 전략으로 전환할 경우 새로운 시장발굴에 따른 매출을 기대할 수 있다. 이는 신뢰하고 먹을 수 있는 식품을 판매하는 기업이라는 이미지를 꾀하는 동시에, 현 기업의 전략인 신선제품의 강화와도 상통한다.
(7) 식품군과 비식품군의 균형 유지.
기존의 까르푸 전략은 신선한 식품 이미지를 강조하는 측면이 강했으며 실제로 비치 상품리스트의 수에 있어서도 식품군의 수가 압도적이다. 하지만 이러한 전략은 잠재 발생 고객을 차단하는 역효과의 측면을 내포할 수 있다는 점에서 비식품 상품군의 증가를 통해 균형을 이루는 점이 필요하다. 최근 까르푸에서 실시 중인 의류패션브랜드의 개발 및 가사제품의 도입은 이러한 점에서 비롯되었다고 봐도 좋을 것이다.
(8) 지역 밀착 화 전략의 실행
세계시장에서의 브랜드 이미지 제고를 위한 사회 환원 활동 및 지원. 기업의 사회적 책임(Corporate Social Responsibility)의 일환으로 지역사회, 주민, 경제, 문화, 환경에 기여하는 Role Model 담당. 발생 가능한 브랜드 이미지에 대한 거부감을 최소화 하고 해당 지역의 경제창출 효과를 통해 장기적으로는 더 큰 매출을 기대할 수 있을 것이다. 최근 중국에서 발생한 지진에 대한 지원은 정치적 요인으로 발생한 기업브랜드의 부정적 이미지를 상쇄할 것으로 기대할 수 있을 것이다.
6. 향후 전망
까르푸는 모든 지구의 맞은편에 마트의 확장을 계속할 전망이다. 2008년 새로운 공간의 301,000m²에 가하는 272개의 새로운 가게를 열었다. 이를 주도한 것은 역시 주요 거점국인 프랑스지만, 유럽에서도 9개의 새로운 하이퍼마켓과 86개의 슈퍼마켓, 60개의 하이퍼마켓 및 26개의 편의점을 열거나 취득했다. 합계로 보면 우리는 154,000m ²를 열거나 취득했다. 라틴 아메리카와 아시아에서는 7개의 대형 슈퍼마켓 과 6개의 하이퍼마켓이 개설되었다. 현재 시장 주도를 위한 전술상의 도전이 남아 있고, 까르푸의 성장속도의 여부는 소비자 지출에 있다는 것을 주로 인식해야 하는 상황이다. 이러한 상황에서 현재 까르푸는 다음과 같은 목적을 설정하고 있다.
(1) 일정한 환율의 8% 판매 성장
(2) 판매 성장보다는 경영 이익이 있는 성장
(3) 1.5billion의 여유 자금 가설
(4) 식품군과 비식품군의 조화
이를 위해서 까르푸는 활동 거점 및 시장을 더 다양화 시키고 완만한 성장률의 개선을 위해 신 성장 동력을 개발해야 할 것이다. 또한 소비자에게 가치를 더 부여함으로써 매출 향상을 기대할 수 있을 것이다. 까르푸가 새로운 시장에 진출 할 때 있어서 결국 중요한 것은 수익을 창출하는 것이다. 이를 위해 효과적 공급 연쇄를 통한 물류비용 절감과 기타 경영비 삭감, 그리고 판매 품목의 다변화를 통한 수익성 모델의 제시가 필요하다.
그리고 까르푸가 집중시키고 있는 우리의 하이퍼마켓시장을 필두로 하여 시장개척이 이루어 져야 할 것이다. 수익성모델(식품군과 비식품군의 비율조정)과 ROCE를 두드러지게 개량하였던 지난 1/4 분기에서 까르푸는 기대와 일치하는 성장을 기록했다. 예측 판매, 그리고 경영 이익 성장은 주요 상품군의 전환 및 새로운 상품군의 도입과 함께 생성이 가능하다.
또한, 재무구조상 부채비율이 다소 높은 관계로 약 1.5bn의 운영 여유 자금 가설을 가능하게 해야 한다. 재무적 불안요소의 완화를 위해 해외 시장의 진출에 있어 이전의 단독출자주의에서 벗어나 현지 법인 혹은 진출을 희망하는 동일 기업군과의 전략적 제휴를 적극적으로 검토할 필요가 있다. 이에 따른 리스크는 언제나 존재하지만 까르푸의 자체적 역량은 경쟁 기업군 보다 빨리 성장하고 자리 잡을 수 있는 역량이 충분하다고 생각된다. 이러한 방식을 통해 다소 완만한 매출 성장의 돌파구를 제시할 수 있을 것이라 판단된다.
분명 까르푸는 세계 제2위의 유통업체이며, 글로벌화에 있어서는 단연 세계1위이다. 월마트는 미국 국내에서의 매출이 엄청나지만, 전 세계적인 활동에 있어서는 오히려 까르푸가 앞서고 있다. 서두에 언급된 것처럼 까르푸는 중국에서도 점포수에서 1위를 차지하고, 남미시장에서도 1위를 고수하고 있다. 하지만, 앞에서 계속 언급해왔던 바와 같이 까르푸가 아시아 시장, 특히 한국과 일본시장에서의 실패에서 볼 수 있듯이, 까르푸의 현지화 전략이 각 나라마다 최적일 수 없었던 점은 많은 시사점을 지니고 있다고 생각한다.
분명 까르푸는 매우 효율적으로 표준화된 유통시스템 노하우를 보유하고 있고, 광범위한 Global Network도 보유하고 있다. 정작 중요한 것은 그 표준화된 시스템과 노하우가 각 개별 시장에 얼마나 친숙하게 적용될 수 있는가에 초점을 맞추는 것이다. 물론 각 국가별로 법적인 체계와 구속도 차이가 있고, 경제사정도 다양하게 나타자니만, 점차 보편화되어가고 있는 세계시장의 흐름 속에서 해당 지역에 대한 각각 독특한 방식으로 접근해 나갈 수 있는 유연성을 가져야 할 것이다. 실제로 까르푸가 한국에 진출함에 있어 노사관계나 소비자 성향의 파악에 있어 자신들의 원칙만을 지나치게 고집한 나머지 많은 문제를 유발시켰다는 점은 이를 증명하는 예로 들 수 있다. 이에 대하여 전문 전략팀을 조직하는 등, 조금 더 적극적인 현지화 전략이 뒷받침 된다면 신 시장 창출 및 세계화에 대한 까르푸의 역량은 충분하다고 할 수 있을 것이다.
<참고 자료>
www.carrefour.com
www.globalwindow.org
www.discountstorenews.com
www.mk.co.kr
www.hankyung.com
소매유통경영 - 김광규, 형설출판사, 2007
기업의 천재들 - 진 랜드럼, 조혜진 역, 말글빛냄, 2006
할인점 경영과 실무 - 윤명길, 고창룡, 두남, 2003
할인점 경영의 성공 포인트 7 - 김기현, LG주간경제, 2002
유통의 이해 - 변명식, 학문사, 2002

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