동원증권의 인사관리시스템

목차

<서론>
1. 회사소개 / 연혁 / CEO 소개
2. 조사동기

<본론>
1. 채용관리
2. 교육 / 훈련
3. 인사고과 / 승진관리
4. 임금관리
5. 복리후생
6. 노사관계
7. 지식경영 System
8. 여성인력 관리
9. 한국투자신탁과 합병 후 인사 System
10. 비정규직

<결론>
1. 개 요
2. 채용관리 / 교육훈련의 변화
3. 인사고과 / 승진제도 및 임금제도의 통합
4. 복리후생제도 개선
5. 지식경영의 기회
6. 결 언

본문내용

기회로 만드느냐에 따라 동원증권의 목표인 “아시아의 선도적인 증권회사”에 한 발자국 더 다가갈 수도 있고 멀어질 수도 있는 것이다.
우리는 이와 같은 관점에서 합병 후 동원증권이 개선 / 발전시켜가야 할 인적자원관리 시스템들을 나름대로 정리해 보았다.
2. 채용관리 / 교육훈련의 변화
동원증권은 합병 후 구조조정에 의한 정리해고는 없을 것이라고 하지만 과도하게 중복되는 업무나 합병 후 재설정 될 기업 전략 등에 의한 소규모 구조조정은 불가피할 것이다. 이에 따라 채용관리도 변화하여아 한다.
즉 현재 행해지고 있는 정규직의 공개채용 방식 -회사 중심의 채용- 을 경력직의 채용방식인 직무중심의 채용방식으로 바꾸어야 할 것이다. 그로인해 필요한 직무에 적절한 능력을 가진 인재를 채용해 적재적소에 배치함으로써 불필요한 인력낭비를 줄이고 정리해고에 의한 피해자를 최대한 줄여야 할 것이다. 또 현재중심의 채용에서 미래중심의 채용으로 채용관점을 변화시켜 합병 후 재설정될 기업전략에 맞는 인재를 우선적으로 등용하여 빠른 시일내에 합병후유증을 추스르고 기업목표를 향해 전진해 나가야 할 것이다.
교육/훈련 프로그램의 변화도 시급한 과제이다. 합병 후 새로운 문제로 대두될 동원과 한투 임직원사이에 조직문화의 이질성을 극복하고 융합시키는데는 교육/훈련 프로그램의 강화가 가장 효과적일 수 있기 때문이다.
신입사원들에게는 단결력 / 동기애 향상을 위한 교육 / 훈련이 잘 이루어져 왔으나 임직원들에게는 전문적 능력이나 태도 및 정서변화적인 측면에서의 교육 / 훈련이 주로 이루어져 왔다. 합병 후에는 임직원들에게도 단합과 동기애 고취를 위한 교육 / 훈련 프로그램의 개발과 멘터링 제도등이 시급히 도입되어야 할 것이다.
3. 인사고과 / 승진제도 및 임금제도의 통합
합병 후에는 인사고과 / 승진제도 및 임금제도의 통합도 조속히 이루어져야 할 것이다. 인사고과 / 승진 / 임금은 임직원들에게는 생계와 연결되는 가장 중요한 요소 중 하나이기 때문에 동원과 한투 양측의 이질적인 제도로 인해 구성원들의 갈등이 생길 소지가 가장 많기 때문이다.
이에 따라 동원증권의 인사고과 / 시스템인 D-SES와 직급별 단일호봉제, 표준자격제도를 어떻게 변화 / 발전시켜나갈 것이냐가 큰 관건이라고 할 수 있다. 기존 행해지던 D-SES에 의한 직무평가를 지속하기 위해서는 한투 임직원들에 대한 전면적인 직무 재평가가 이루어져야 할 것이며 그에 따라 직급별 호봉수도 다시 설정하여야 할 것이다. 이를 통해 한투 임직원들이 가지기 쉬운 열등감을 떨쳐버리게 하고 합병 전과 같이 직무에 몰입할 수 있도록 동기부여가 되어야 할 것이다. 또, 표준자격제도의 효과적인 적용(우수한 인재의 조기선발)을 위해 한투 측에는 당분간이라도 동원측보다 교육을 강화하여(오프라인 강좌 포함) 표준자격 미달로 승진에 누락되는 우수한 인재들이 생겨나지 않도록 해야 할 것이다.
마찬가지로 임금제도에 대한 통합도 중요한 과제이다. 꼭 같은 직급에 똑같은 직무를 하면서 임금의 차이가 많이 나게 된다면 어느 누구라도 불만이 싹틀수 밖에 없다. 어느 한쪽의 제도로 통합을 시키던 새로운 임금제도를 만들던지 간에 양측의 임금제도를 통합하여 노사간에 발생할 수 있는 가장 잦은 갈등인 임금문제에 의한 갈등이 발생하지 않도록 하여야 할 것이다.
4. 복리후생제도 개선
복리후생제도 또한 임직원들이 차별감을 느끼지 않도록, 친밀감 향상을 통해 새로운 제도에 대한 빠른 적응을 할 수 있도록 개선되어야 할 것이다.
양측의 복리후생제도를 비교 분석하여 반응이 좋고 임직원들이 많이 이용하는 복리후생제도를 중심으로 벤치마킹을 통해 새로운 복리후생제도를 확립해야 할 것이다. 복리후생제도는 임직원들이 느낄수 있는 직장생활의 질 향상에 가장 크게 영향을 미치는 요소이므로 각별한 관리가 필요하다.
또 합병 후 이질적인 조직문화의 융합을 빠르게 이루어 나가기 위해서 동우회나 커뮤니티 운영에 대한 지원을 강화하고, 새로운 프로그램 개발을 위해 노력해야 할 것이다.
5. 지식경영의 기회
동원증권의 지식경영 시스템은 합병 후 새로운 전환기를 맞이 할 것으로 보인다. 현재 행해지고 있는 인트라넷에 의한 지식경영 시스템을 확대하여 합병 후 서로 취약했던 부분에 대한 보완에 조금은 수월해질 수 있을 것으로 기대된다.
이를 위해서는 우선 합병 후의 다양한 업무를 포괄할 수 있는 시스템을 개발하여 확대시켜야 하며, 지식 인센티브제 도입 등을 고려하여 활발히 지식교환이 이루어지도록 기업차원에서 노력해야 할 것이다.
이처럼 빠른 지식경영 시스템 재설계와 활용을 통해 업계에서 선도적인 역할을 할 수 있는 경쟁우위를 하나씩 갖춰 나가야 할 것이며 지속적인 프로그램 개발을 통해 동태적인 환경에 능동적으로 대응해 나갈 수 있도록 해야 할 것이다.
6. 결 언
“흐르는 물은 썩지 않는다”라는 말이 있다. 요즘과 같이 하루가 다르게 변하는 환경 속에서 기업은 “흐르는 물”이 되어야 한다. 이를 위해 동원증권도 공격적인 경영을 하며 환경에 적극적으로 대응하기 시작했다. 하지만 공격적인 경영은 그만큼 위험부담이 크고 한 번의 판단오류로 오히려 “고여있는 물”보다도 먼저 썩을 수 있다.
기업 내부에 대한 관리도 마찬가지다. 인적자원처럼 환경의 변화에 민감하고 능동적인 자원은 없다. 그리하여 뇌본주의(腦本主義)로의 변화가 가속될 수록 인적자원에 대한 세심한 관리가 필요한 것이 아닐까?
앞서 이야기 한 것처럼 동원증권의 한투증권에 대한 합병 방침은 ‘점령군’과 같다. 연봉 3000만원의 인적자원은 3만원의 가치가 될 수도 있고 30억의 가치가 될 수도 있는 것이다. 이처럼 점령군적 합병전략은 인적자원의 동기부여를 감소시키고 직무에 대한 몰입을 저해하여 결국 낮은 성과로 나타나게 될 것이다.
많이 부족하고 미흡하지만 앞에서 우리가 이야기 한 인적자원 관리 시스템의 개선방향처럼 노사 모두 서로 상생할 수 있도록 양측 임직원들의 의견에 귀를 기울여 변증법적인 해결방안을 모색해 나가야 할 것이다.
부디 동원증권이 현재 위기상황을 슬기롭게 극복하고 아시아 최고의 투자증권회사로 발돋움 하기를 바라며 보고서를 마친다.

키워드

동원증권,   인사관리,   인적자원관리