크라이슬러와 JIT시스템

본문내용

비용을 절감하려는 의도였다. 협력업체는 미리 주어진 크라이슬러의 조립생산계획에 따라 부품을 생산하므로 인도재고(shipping inventory)를 제거할 수 있었고, 이는 재고비용 절감효과로 나타났다.
협력업체 재고
조립공장(크라이슬러) 재고
JIT 이전
작업재고
순환재고
인도재고
여유재고
작업재고
JIT 이후
작업재고
순환재고
작업재고
(3) JIT를 위한 조직간 정보시스템
크라이슬러는 1977년부터 협력업체와의 정보교환을 위해 IOS(또는 EDI)를 사용해왔다. 초기의 EDI사용은 JIT를 위한 것이라기 보다는 주문이나 청구서 등 서류의 교환을 전자적인 파일 교환으로 대체하는 것이 목적이었다. 하지만 1984년에 JIT를 도입하면서 EDI를 공급채널의 혁신을 위해 사용하였다. 초기의 IOS는 크라이슬러의 독자적인 시스템이 었으나 1991년부터 산업 내 표준인 ANSI X12로 전환하였다. 1988년에는 CTX(Chrysler Telecom munication Exchange)를 구축하여 EDI를 위한 정보통신인프라의 발판을 마련하 였다. CTX는 연중 무휴로 크라이슬러와 협력업체간의 정보교환을 지원하고 있다. JIT를 도입하는데 IOS는 없어서는 안될 기반기술이다.
먼저 고객(크라이슬러)은 JIT협력업체에게 공급자 인도일정(Supplier Deliv ery Schedule)을 매일 IOS 네트워크를 통해 발송한다. 공급자 인도 일정은 당일부터 향후 10 일 동안의 크라이슬러의 생산계획을 구체적으로 기술한 것으로 조립공장 내에서 필요한 부 품에 대한 일일수요를 파악할 수 있다. 협력업체는 공급자 인도일정에 따라 어떠한 부품이 어느 정도 필요한가를 판단하여 조립계획에 차질이 없도록 공장에 납품할 책임을 진다. 공 급자 인도일정과 함께 협력업체에 EDI를 통해 제공되는 정보에 물류정보(Material Release)라는 것이 있는데 이는 향후 15개월 동안 크라이슬러의 생산계획을 주단위로 정 리한 것이다. 따라서 협력업체는 물류정보를 근간으로 부품에 대한 장기 생산계획을 수립 할 수 있게 되었다.
2. 크라이슬러의 JIT와 IOS의 효과
크라이슬러는 JIT를 도입함으로써 자동차 부품의 재고비용을 크게 절감하였다. 조립공장내 여유재고(operational reserve)를 제거함으로써 부품재고의 평균 보유 시간을 5일에서 2일로 줄였는데 이는 약 10억불정도의 재고비용감소를 의미한다. 뿐만 아니라 협력업체와의 정보교환을 IOS 네트워크를 통해 자동화함으로써 인건 비와 거래비용의 감소라는 부가혜택도 달성하게 되었다. 크라이슬러의 내부분석에 의하면 EDI의 도입으로 거래 당 5불 정도의 비용절감이 가능하였던 것으로 평가 되었다. 크라이슬러의 연간 거래건수가 1,700만 건에 이르므로 IOS를 사용한 거래 의 자동화가 가져온 비용절감만 연간 8,500만 불이라고 추정할 수 있다. 크라이슬 러의 조립공장 중 연간 200,000만대의 생산 능력을 갖춘 조립공장을 대상으로 10 년간의 데이터를 사용하여 JIT와 IOS의 효과를 측정한 연구에 의하면 JIT의 도입 으로 차량 한대당 100불 정도의 비용을 절감할 수 있었다.
차량 1대당 비용감소효과
달러
부품재고 유지비용(Inventory Holding Cost)
20.85
폐기부품 비용(Obsolete Inventory Cost)
4.26
부품 속달 비용(Premium Freight)
26.52
운송비용(Transportation Cost)
10.63
거래비용(Information Handling Cost)
38.63
합계(Total)
100.89
Ⅳ. 시사점 및 결론
JIT의 성공을 위해서는 IOS 파트너에 대한 인식의 전환이 필요하다. 크라이슬러는 JIT 공급 업체들을 자사에 귀속된 하청업체로 인식하지 않고 전략적인 동반자로 격상시켰다. JIT의 성공 을 위해서는 부품 불량율의 감소를 포함한 공급업체의 협조가 중요한 선결과제였으며, 크 라이슬러는 JIT 협력업체들을 전략적인 파트너로 인식함으로써 JIT 참여에 대한 동기를 부 여하였다. 협상력을 바탕으로 협력업체에게 JIT를 강요하기보다는 전략적 동반자라는 인식 의 전환이 이루어 질 때 JIT는 성공할 수 있다.
오늘날의 세계는 개방화와 국제화의 물결에 의해 시장경쟁이 날로 치열해지고 있다. 이렇게 치열해진 경쟁 속에서 한 기업의 생존은 환경 변화를 얼마나 빠르게 인식하여 기업전략에 반 영하는가에 달려있다. 크라이슬러가 도요다의 JIT시스템을 자사에 맞게 수정 도입하여 크게 성공한 것이 그와 같은 맥락에서 설명될 수 있다. 얼마 전까지의 제조 분야의 기업전략 추세를 보면, 제품의 신뢰성과 품질을 강조한 JIT와 TQM(Total Quality Management)의 적용이 많 았다. 하지만 최근에는 고객의 요구에 얼마만큼 빨리 그리고 정확하게 부응할 수 있는가에 전 세계 기업의 초점이 집중되고 있다. 그리고 또한 PLC의 단축, 글로벌 경쟁으로 인하여 기업 내 생산 최적화 즉, JIT나 TQM만으로는 이러한 고객의 다양해진 욕구를 충족시킬 수가 없게 되었다. 따라서 크라이슬러가 지금처럼 치열한 경쟁과 다양해지고 복잡해진 고객의 욕구를 충 족시키고, 나아가 전 세계 자동차 시장에서 마켓 리더가 되기 위해서는 무엇보다도 lead time 과 유연성을 강조한 전략 수립이 필요하다. 즉, 기업에 원부자재를 공급하는 공급자와 고객의 요구를 파악하여 반영할 수 있도록 하는 Supply Chain Management(SCM)가 바로 그것이다. JIT가 필요한 부품을 필요한 수량만큼 필요한 시기에 생산함으로써 모든 낭비적인 요소를 제 거하여 적정 재고량 유지 및 보관 비용을 절감하는 효과가 있지만 운송 의존도가 증가하면 할 수록 운송비가 크게 증가하는 단점과 부품이 물처럼 흐르는 공장이 아니라 협력 업체에는 충 격과 대립, 종업원에게는 스트레스를 안겨주는 단점이 있었다.
따라서 JIT 시스템의 이러한 단점을 보완해 줄 수 있는 JITⅡ의 도입과 공급자로부터 고객에 이르기까지 제품과 서비스를 전달하는 전 과정을 최적으로 설계하고 관리해 줄 수 있는 SCM 도 필요하다 하겠다.

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크라이슬러,   JIT시스템,   자동차