[분석]도요타자동차의 성공 요인-도요타웨이

소개글

[분석]도요타자동차의 성공 요인-도요타웨이에 대한 보고서 자료입니다.

목차

I. 들어가면서 1
1. 도요타의 돌풍 1
2. 도요타의 성공 비결 3

II. 본론 3
1. 도요타식 생산 시스템 3
2. 브랜드 파워 4
3. 고객 만족과 혁신 5
4. 글로벌한 생산 판매구조 6
5. 자국 내에서의 과감한 비용 절감 7
6. 인간성 존중의 문화 7
7. 끊임없는 개선활동 8
8. 노-사, "한 축의 두 바퀴" 8
9. 협력업체와의 긴밀한 상생관계 "불량률 0.01%" 9
10. 도요타의 위기 9

III. 마치면서 - 미래를 향한 끊임없는 도전 10

본문내용

달성하면 절감한 비용의 3분의 1은 다시 부품업체에 투자해 부품업체가 도요타와 함께 성장할 수 있도록 배려한다. 이를 통해 도요타의 부품업체들은 불량률을 0.01%로 낮췄다. 미국 자동차 부품업체들의 불량률은 평균 1.8%에 이른다.
반대의 사례로는 GM이 있다. GM은 부품업체들에 경쟁을 유도하는 방식으로 원가절감을 추구했다. GM은 2개 이상 부품업체에 경쟁입찰을 붙여 이 중에서 싼 가격을 제시한 업체와 거래했다. 하지만 경쟁입찰 방식은 결국 GM 경쟁력을 떨어뜨리는 결정적인 요인으로 작용하게 된다. 싼 가격에 부품을 공급받다 보니 품질이 떨어지는 결과가 빚어졌던 것. 도요타와 거래하는 부품업체 불량률은 0.01%에 불과하지만, GM 부품업체 불량률은 1 %가 넘었다. 제품 불량률이 도요타 보다 100배 이상 높았다는 얘기다.
상황이 이렇다 보니 GM은 잦은 고장으로 불만이 쌓인 소비자에게 외면을 받기 시작 했고, 자동차 판매량은 지속적으로 감소했다.
10. 도요타의 위기
일본의 대표적 기업 도시인 도요타市. 1950년대 후반 성장 가도를 달리는 도요타자동차를 유치하고자 도시의 이름마저 바꿔 버린 도요타市가 글로벌 경기 불황에 이은 도요타자동차 리콜 사태로 어려움을 겪고 있다. 예상치 못한 도요타자동차의 부진으로 도요타市에 위치한 400여 개 협력업체들 대부분이 휘청거리고 있다. 도요타市의 법인세 징수액이 전년 징수액에 훨씬 못 미칠 정도라고 한다. 이곳에 위치한 협력업체들 대부분은 반복되는 도요타의 원가절감 압력도 자동차 업계의 정석이라 불리던 ‘도요타 생산 시스템(TPS)’을 배우는 자세로 감내했고, 마른 수건을 쥐어짜면서 비용을 아끼며 고객기업의 요구에 충실히 응했던 전형적인 부품 공급형 B2B 기업들이다. 이번 위기 역시 어쩔 수 없는 재앙으로 여기고, 그 해결은 ‘고객기업의 극적인 회생’에 의존하는, 고객기업에 자사의 미래를 맞겨온 B2B 기업들인 것이다. 이러한 도요타 협력업체들이 위기에 빠진 원인은 도요타의 예기치 못한 변화가 아닌, 자동차 산업의 큰 흐름을 읽지 못하고, 눈앞에 있는 고객기업의 움직임에만 눈높이를 맞춘 협력업체들의 근시안적 경영 때문이라는 평가가 설득력을 얻고 있다. 도요타라는 절대 강자에만 지나치게 의존하고 있었던 협력업체들이 인공지능 전자기기로 변모하는 자동차 산업의 진화에 관심을 갖고, 이에 따른 엔지니어링 위주의 공정 개선의 문제점을 사전에 감지했다면, 최근의 어려움을 피해 갈 수 있었을지도 모른다는 지적이다.
도요타가 심각한 위기에 직면한 가장 큰 이유는 도요타가 최근 몇 년간 해외 시장에서 경쟁업체들을 따라잡기 위해 급속도로 대형화됐다는 점이다. 도요타가 탄생시킨 신조어인 '도요타 방식(Toyota way)'은 철저히 품질을 기본으로 한 생산 방식이다. 이는 포드로 대표되던 기존 대량생산 방식에서 벗어나 제때 필요한 만큼만 생산하는 '저스트 인 타임(Just in time)' 개념을 바탕으로 한다. 이를 통해 재고를 획기적으로 줄이면서 품질을 최상으로 유지, 도요타는 품질의 대명사로 자리매김할 수 있었다. 그러나 도요타는 하루가 다르게 몸집을 키워나가면서 이러한 방식의 한계를 느끼기 시작했다. 특히 세계 시장에서 경쟁력을 갖추기 위해 생산 비용 절감은 필수적인 요인이 됐다. 이를 위한 가장 쉬운 방법으로 도요타는 해외 생산 제품의 아웃소싱 비중을 크게 늘렸다. 도요타의 아웃소싱 비중은 무려 60~70%로 이는 제너럴모터스(GM)의 아웃소싱 비중이 30~40%에 불과한 것과 매우 비교된다. 실제 이번에 급발진의 원인으로 지목된 가속페달도 도요타 자체 제작 부품이 아닌 미국 현지 부품업체인 CTS가 납품한 것이다. 이와 함께 미국은 물론, 중국을 비롯한 이머징 마켓으로 사업을 확장하기 위해 몸집을 급격히 불려나가면서 지나치게 방대해진 조직 또한 도요타의 해외 공장이 본사에 의해 완벽하게 통제될 수 없도록 만들었다. 이처럼 늘어나는 아웃소싱 비용, 방대해진 조직 등은 도요타의 품질 경영이 과거처럼 진행되는 것을 실질적으로 불가능해졌다.
이를 반영하듯, 커가는 몸집과 함께 도요타 차량의 리콜 규모도 차츰 늘어났다. 지난 2005년 238만대의 차량 리콜에 그쳤던 도요타는 지난해 8월 한 달 중국에서만 이것의 3분의1에 해당하는 70만대의 차량을 리콜 하는 등 품질 관리의 허점을 드러냈다.
III. 마치면서 - 미래를 향한 끊임없는 도전
도요타에 만족하지 않고 렉서스로 도전하여 성공 사례를 만들었다. 도요타는 대중적인 브랜드인 '도요타'의 성공을 발판으로 세계 자동차시장이 '프리미엄급'으로 급격히 옮겨갈 것에 대비했다. 프리미엄 브랜드인 '렉서스'를 1989년 미국에서 처음으로 선보인 것은 과감한 결단이었다. 결국 렉서스는 지속적인 성공을 거두며 지난 2000년부터 5년 연속 미국내 럭셔리 브랜드 매출 1위로 도약했다.
최근의 대규모 리콜과 같은 시련을 통하여 도요타는 또 다시 성공 신화를 창출할 것이다. 도요타가 대규모 리콜로 인해 큰 상처를 받은 것은 사실이지만 도요타는 그래도 세계 최고 자동차 회사임에 틀림없다. 어느 누구도 이번 대규모 리콜사태로 인해 도요타가 무너질 것이라고 전망하는 이는 없다. 이번 리콜사태는 일종의 상장통이라는 의견이 지배적이다. 또 전 세계 자동차 시장을 단숨에, 특히 70여년 가까이 세계 자동차 시장을 장악했던 미국 GM을 누른데 따른 일종의 시기심이 여론을 더욱 부채질했다는 견해도 적지 않다. 이번 사태가 앞만 보고 달려온 도요타에 오히려 약이 될 수 있다는 의견이 나오는 이유도 이 때문이다. 실제 도요타는 이번 대규모 리콜사태를 스스로를 되돌아보는 기회로 삼고 있다. 그 대표적인 예가 '글로벌 품질 특별 위원회' 구성이다.
도요타 아키오 사장이 위원장을 맡고 있는 이 위원회는 설계품질, 제조품질, 판매품질, 서비스품질 등 모든 공정을 고객의 관점에서 접근, 도요타의 품질 제일주의 위상을 재정립하는 역할을 한다. 현재 북미지역에서 운영 중인 기술 분실을 1개에서 7개로 확충함은 물론 유럽과 중국 기타 지역에도 기술 분실을 신설, 같은 실수가 다시 일어나지 않도록 시스템을 구축키로 했다.

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도요타,   도요타자동차,   TPS,   도요타생산방식