블루오션 소주제별 요약.

소개글

블루오션 소주제별 요약.에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 요약정리: blue ocean strategy

PART Ⅰ
1. 정의
2. 필요성
3. 원칙(6개 원칙: 체계화의 원칙 4개, 실행원칙 2개)
4. 체계화의 실행

PART Ⅱ
5. 체계화(4개-3장, 4장, 5장, 6장)
6. 실행(2개-7장, 8장)
7. 결론(문제점 포함)

Ⅱ. Blue ocean 을 개인이 1건 이상 창출하시오.

본문내용

아들일 때 지적 가치를 인정받고 있다는 뿌듯함을 느낌니다.
지적 및 감성적 인정론
전략적 수립하면서 공정한 절차를 거치는 것은 지적 및 감성적 인식과 큼 관련이 있습니다.
이것은 경영진이 개개인의 지식과 재능, 전문성에 대한 깊은 확신뿐 아니라 그들을 믿고 소중히 다루려는 의지를 보여주는 행동을 통해 증명됩니다. 사람은 그의 지적 가치가 인정받는다는 것을 느낄 때 자신의 지식을 공유하려 합니다. 실제 그들은 아이디어를 적극적으로 모색하고 지식을 털어놓으며 자신의 지적 가치를 더욱 인정받고 싶어 하는 것입니다.
공정한 절차와 블루오션 전략
참여, 신뢰, 자발적 협조는 단지 태도나 행동에 그치는 것이 아닙니다. 그것은 무형의 자산입니다. 사람들이 신뢰를 갖고 있으면 다른 사람의 의도와 행동에 대한 믿음을 높여줍니다. 그들에게 참여 의식이 있으면 회사의 이익을 위해 개인적 이익을 기꺼이 포기합니다.
참여의식, 신뢰, 자발적 협도는 기업에게 전략 실행의 속도와 질, 일관서응가 두드러지게 하여 저비용으로 빠른 전략적 전환을 집행할 수 있게 도와준다. 회사들이 힘들게 고민하는 문제는 어떻게 조직 내 깊숙이 참여의식과 신뢰, 자발적 협력을 만들어내느냐는 것입니다.
“결론: 블루오션 전략의 지속성과 재개” 입니다.
블루오션 창출은 정적인 성취가 아니라 역동적인 프로세스이다. 어떤 기업의 블루오션 창출과 뛰어난 성과가 일단 알려지면 머지않아 모방자들이 나타납니다. 여기서 우리는 얼마나 빨리 모방자들이 생기는가에 대해 질문을 던질 수 있습니다. 이는 달리 말하면, 블루오션 전략 모방이 얼마나 쉬우냐 또는 어려우나 하는 것입니다.
블루오션 기업과 초기 모방자들이 성공을 거두고 시장이 확대됨에 따라, 더욱 많은 기업들이 뛰어든다. 이는 ‘기업이 언제 블루오션 창출을 다시 시작해야 하는가’ 라는 질문으로 이어집니다.
모방 차단 장벽
블루오션 전략의 모방 차단제에는
가치혁신은 기업의 전통적 논리와 맞지 않다.
블루오션 전략은 다른 기업들의 브랜드 이미지에 어긋날 수 있다.
자연적 독점: 흔히 시장은 두 번째 신구 참여자까지 받쳐줄 정도가 못 된다.
특허나 법률적 허가는 모방을 막아준다.
규모의 경제는 가치혁신가에게 재빠른 비용 우위를 가져다 줘 모방자들의 시장 진입을 막는다.
네트워크의 외형적 크기는 모방을 좌절시킨다.
규모의 경제는 가치혁신가에게 재빠른 비용 우위를 가져다 줘 모방자들의 시장 진입을 막는다.
네트워크 외형적 크기는 모방을 좌절시킨다.
모방은 종종 중대한 정치적, 운영적, 문화적 변화를 요구한다.
가치혁신 기업은 브랜드 인지도와 함께 모방자를 좋아하지 않는 경향의 충실한 고객들을 얻는다.
이상에서 보는 것과 같이 블루오션 전략의 재빠른 모방 사례를 거의 볼 수 없는 이유는 바로 그것 때문입니다. 게다가 블루오션 전략은 각 전략의 요소 하나하나가 정확한 위치에 놓여져야 할 뿐 아니라 가치혁신을 이루기 위해서는 이 모든 것들이 하나로 통합된 시스템 안에 정확한 방법으로 배열돼야 합니다. 이 같은 시스템을 모방하는 것은 결코 쉬운 일이 아닙니다.
“언제 가치혁신을 다시 해야 하는가.”입니다.
그렇지만 언젠가 결국 거의 모든 블루오션은 모방될 것입니다. 모방자들이 여러분의 블루오션 공간의 한 부분을 차지하려 했음에 따라 여러분은 힘들게 얻은 고객 기반을 지키기 위해 전형적인 방어 자세를 취할 것입니다. 그러나 모방자들은 이것에 무너지지 않을 것입니다.
이러한 경쟁의 함정을 피하려면 전략 캔버스에 가치곡선을 모니터할 필요가 있습니다. 가치곡선 모니터링은 언제 가치혁신을 해야 하는지를 보여 줄 것입니다. 여러분의 가치곡선이 경쟁자들의 것과 비슷한 형태를 나타내기 시작하면, 이것은 다른 블루오션을 창출해야 한다는 경보입니다.
블루오션과 레드오션은 언제나 공존해왔기 때문에 실제 현실은 기업에게 이 두 오션에서 성공하고 그 두 전략 모두 숙달할 것을 요구하고 있습니다.
기업들은 레드오션에서 경쟁하는 방법을 이미 이해하고 있으므로, 그들이 배워야 할 것은 어떻게 경쟁을 자신들과 무관하게 만드냐는 것입니다.
이 책의 목적은 규모의 균형을 잡아주는 것입니다. 즉 블루오션 전략의 체계화와 실행이 ‘알려진 시장 공간 ’ 레드오션에서의 경쟁만큼 체계적이고 쉽게 행동으로 옮길 수 있도록 하는 것입니다.
저는 기숙사에서 음료수 자판기를 관리 하고 있습니다. 여기서 착안하여 담배를 끈기를 원하거나 가끔 피우는 사람들에게 까치담배 자판기에 대하여 생각해 보았습니다. 담배 자판기가 청소년의 무분별한 구입을 막을 수 없다는 이유로 법적으로 사라져 가고 있는 시점에서 성인 인증이 가능한 자판기로 틈새시장을 확보 하여 기존의 기업이나 판매자가 추격해 오지 않는 적당한 수익의 범위 내에서 블루오션을 창출하기에는 충분할 것입니다,
매일 담배를 피우는 것이 아니라 특별한 때나 어쩌다 한 번씩 담배를 피우는 이른바 파트타임 흡연 인구가 급격히 늘고 있다고 합니다. 미국 질병통제예방센터 조사 결과 전체적인 흡연인구에는 변함이 없지만 어쩌다 한 번씩 담배를 피우는 파트타임 흡연 인구가 지난 96년 15%, 2001년에는 26%로 크게 늘고 있다고 합니다.
이점을 착안. 담배를 20까치 팩으로 파는 것이 아니라 '3개들이, 5개들이'로 '까치담배 자판기'를 개발하며 이에 따라서 표적 고객에 맞는 기술적 문제 즉 담배의 개수에 비하여 비싸다고 느끼지 않도록 담배의 다양한 종류와 담배 잎의 최적의 온도를 유지 할 수 있도록 개선하여 프리미엄을 높입니다.
이러한 방법으로 담배를 줄이고자 하는 흡연자에게 까치로 담배를 판매함으로써 흡연 감소의 효과를 줄 수 있고, 담배 값이 대폭 인상될 것으로 예상됨에 따라서 주머니 사정이 좋지 않은 서민들을 타겟으로 시장의 활성화가 예상됩니다. 또 흡엽구역 내에 설치 함으로써 담배를 피우지 않는 사람들에게 피해를 주지 않게 되는 효과도 얻을 수 있을 것으로 예상 됩니다.
이와 같이 시장의 경쟁자가 쉽게 따라 오지 못하도록 적당한 수익률에 근거하여 차별화된 자판 서비스와 성인인증 서비스, 흡연감소, 서민들의 소비심리, 흡연구역의 국민적 인식 효과로 블루오션을 충분히 창출 할 것이라 생각합니다.

키워드

블루오션,   정리요약,   블루오션 창출