포스코를 통해 본 조직구조개편의 의의와 시사점

소개글

포스코를 통해 본 조직구조개편의 의의와 시사점에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 본 론
1. 포스코 기업소개
2. 포스코의 조직구조 개편

Ⅳ. 결 론

본문내용

2위를 기록하고 있으며, 시장지배력·가격결정권·수익성·재무구조·기술개발 측면에서 경쟁사 대비 우월한 것으로 조사가 되었기 때문이다.
○ 포스코의 조직구조 개편 이전과 이후의 성과가 어떻게 달라졌는가?
- POSCO의 조직단위 변화
시 기
조 직 단 위
조 직 단 위
1968 4 1
1본부
9부
1973 7
1본부
29부
106과
+20부
+106과
1981 2
4본부
51부
217과
+3본부
+22부
+111과
1992 10
6본부
90부
379과
+2본부
+39부
+162과
1994 2
6본부
78부
325과
- 12부
- 52과
1994 12
12본부
64부
235과
+6본부
- 14과
- 90과
1995 2 28
18본부
33부
119과
+6본부
- 31부
- 116과
- POSCO 생산성변화량
구 분
1993년
1995년
조강생산량(만톤)
2,252
2,342
매출액(억원)
69,209
82,187
순이익(억원)
2,946
8,397
인원(명)
22,915
20,397
※ 포스코의 인원은 약 2,500명 정도 감소한 가운데 생산성은 오히려 향상되었음을 볼 수 있다.
- POSCO의 변화
경쟁력 지표
1993년
1995년
제품톤당 노동시간 (시간/톤·인)
3.6
3.2
설비 고장률 (%)
0.16
0.10
고급강 비 (%)
25.3
30.5
인당 매출액 (백만원)
302
416
제안 건수 (건/인)
8.2
17.1
※ 톤당 노동시간과 설비 고장률은 감소했으며, 고급강 비와 인당 매출액, 제안 건수는 증가했음을 볼 수 있다.
- POSCO의 종합성과 변화 추이
매출액(십억원)
영업이익률(%)
당기순이익(십억원)
주당순이익(원)
1999
10,696
17
1,558
16,949
2000
13,776
16.7
1,642
16,967
2001
11,086
12.9
837
8,221
2002
11,729
15.6
1,101
13,645
2003
14,359
21.3
1,980
24,306
2004
19,792
25.53
3,826
43,180
2005
21,695
27.25
3,995
45,816
2006
20,043
19.42
3,207
36,779
2007
22,206
19.42
3,206
42,202
위에 나와 있는 표와 차트를 보면 모두 알 수 있듯이, 매출액과 영업이익률, 당기순이익 그리고 주당순이익 모두 PI시기를 기점으로 높은 성장세를 보이고 있음을 볼 수 있다.
- POSCO의 주가 변화추이
1999년부터 시작된 포스코의 주가변화를 살펴보면 작은 수준으로 오르락내리락하던 주가의 변화가 PI시점 시기를 기점으로 꾸준히 높은 성장세를 보이고 있음을 알 수 있다.
Ⅲ. 결 론
포스코의 경영혁신과정은 1980년대 중반 이후 전세계적으로 급속히 확산되고 있는 기업들의 경영혁신시도에 많은 시사점을 가진다. 무엇보다도 관심을 끄는 것은 이 같은 급진적인 대규모 조직개편이 기업의 위기나 침체기가 아닌 고성과의 성장기에 시도되었다는 사실이다. 최근 전세계적으로 유행되고 있는 조직규모축소나 구조개편, 그리고 프로세스 리엔지니어링 등의 경영혁신 시도 중 상당수가 당면한 위기해결이나 비용절감이 그 주목적인데 반하여, 1994년 당시 창립 이래 최고의 성과를 올리고 있던 포스코는 인건비등의 비용절감을 통한 당장의 재무성과 향상은 경영혁신시도의 목적이 아니라고 분명히 밝혀왔다. 오히려 포스코의 경우와 같은 급진적 조직변화는 그 변화수행과 새로운 체제에 대한 적응에 있어서 상당한 비용을 발생시킴으로써 단시성과는 더 떨어지는 것이 일반적인 현상이며, 또 적응에 계속 실패하여 기업 자체의 몰락으로 이어지는 경우도 드물지 않다. 따라서 고성과의 계속적 성장기에 있던 포스코가 이런 위험을 무릎쓰고 급진적 조직구조 개편을 실행시키고 성공적인 조직구조 개편을 끝마치며, 그 이전보다 성과면에서 뛰어난 모습을 보인점은 다른 기업들도 참고해 볼만 하지 않나 싶다. 지금 잘나가고 있다고 언제까지 잘 나간다는 보장은 없기 때문에, 남들보다 앞서 미래를 살펴보고 조직개편이나 경영혁신을 시도한다면, 그 기업은 지금보다 더욱더 발전을 하고 최대의 성과를 낼 수 있을 것이다.
내가 만일 포스코의 회장이나 최고경영자였다면, 나는 현재 국내의 많은 기업들이 채택하고 있는 수직적 관료제, 사업부제에서 벗어나 개인의 능력과 자율성을 최대한 존중해 줄 수 있는 수평적 팀제(기본적인 뼈대는 관료제)를 채택할 것이다. 그렇지만, 외국의 경우처럼 팀원들의 자율성을 최대한 존중해주면서도 국내의 특수성을 고려하여 팀장 등의 간부급에게는 일정 수준의 제제권과 통제권을 주어 팀원들을 통제함과 동시에 간부라는 자존심을 살려주는 체제를 만들 것이다. 하지만 팀장을 제외한 모든 팀원들은 항시 평등한 분위기에서 근무를 할 수 있게 만들고 팀원들끼리는 어떠한 제제와 통제를 할 수 있는 힘을 부여하지는 않을 것이다.
또한, 관료제 체제하에서의 사원-과장-부장-이사-사장 이런 식의 불필요한 결제라인을 최대한으로 줄이고 팀장이나 그 바로 위의 본부장 등에게 상당수의 권한을 위양하여 굳이 이사나 사장의 결제라인 없이 팀장이나 본부장 등의 전결에서 웬만한 사안의 프로젝트는 끝을 볼 수 있도록 하는 등의 결제의 효율성을 증대시킬 것이다.
그리고 팀 체제를 운영하면서 각기의 팀들이 서로 경쟁력과 창의력을 겨룰 수 있도록 매 분기나 일년에 한 번쯤 팀들의 성과를 비교해서 가장 우수한 팀과 그렇지 못한 팀을 뽑아, 우수한 팀에게는 인센티브를 그렇지 못한 팀에는 사원연수나 교육을 통해 팀들의 경쟁력을 키울 수 있도록 할 것이다.
참고문헌)
포스코 건설, “10년의 도약, 함께할 미래 : 포스코건설 10년사 ”, 2004
포스코 35년사 편찬위원회, “포스코 35년사”, 2004
포스코 http://www.posco.com
포스코 경영연구소 http://www.posri.re.kr
포스코 기술연구소 http://www.steel-n.com/poslab
『포스코의 역사추적과 조직구조 개편의 과정』. 2005
박호경.『포스코, 혁신의 최고 사례가 되다』.ciokorea, 2005
조성일, 김현주.『임파워먼트를 위한 조직구조와 제도』.경영연구센터, 2007

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