서비스경영의 개념과 배경, 혁신과 기업차별화를 위한 서비스경영

목차

Ⅰ. 서비스경영의 개념

Ⅱ. 서비스경영의 배경

1. 제조업의 변화
2. 규제완화
3. 국영기업의 민영화
4. 기술적인 발달
5. 서비스의 발전

Ⅲ. 혁신으로서의 서비스경영

1. 기술적 혁신과 서비스 혁신의 조화
2. 생산과 서비스의 상호 의존성
3. 서비스 혁신
4. 서비스 혁신을 위한 과제
1) 서비스 성과의 객관적 평가
2) 인적자원의 개발
3) 기업 정책의 변화
4) 정부의 규제 개혁

Ⅳ. 기업차별화를 위한 서비스경영

1. 차별화 대상
2. 서비스경영에서 행동차별화의 중요성
3. 서비스 행동차별화를 위한 노력
1) 운영상의 서비스 행동차별화
2) 규정 이상의 서비스 행동차별화
3) 일치화된 서비스 행동차별화
4) 대인관계의 서비스 행동차별화

본문내용

운영상의 서비스 행동차별화는 고객 서비스를 통하여 기업의 다양한
활동과 이미지를 돋보이게 만드는 것으로 높은 수준의 고객 서비스를 제
공하는 것은 기업 운영에 있어서 핵심적인 부분이 된다. 따라서 일정 수준
이상의 서비스 달성을 위하여 고객 서비스에 대하여 늘 새롭고 높은 수준
의 표준을 설정하여야 한다. 이때 고객 입장에서 기업의 운영이 고객 서비
스 중심으로 이루어진다고 느껴지게 만들기 위해서는 일관된 운영과 서비
스를 제공해야 한다. 기업의 일반적인 운영 절차가 다양한 부분의 고객에
대한 서비스 제공과 연결될 수 있도록 구조화 되어야 하는 것을 의미하며
이것은 곧 고객이 기업에 속한 어떤 증사원이든 상대할 때 동일한 서비스
를 받을 수 있다는 것을 의미하는 이러한 운영상의 행동차별화는 기업의
특성, 제품과 서비스의 특성에 따라 다를 수 있다. 이러한 운영상의 행동
차별화를 위한 기업의 노력들은 우리 주변에서 쉽게 접할 수 있다. 통신사
나 가전제품회사 고객센터 에 전화를 하면 각 기업마다 어느 상담자와 연
결되든 동일한 응대를 하는 경우나 방문 서비스의 경우 담당자가 바러어
도 동일한 수준의 서비스를 제공하는 것, 영업장 방문 시 지점이 다르더라
도 고객에 대한 동일한 반응들이 이러한 행동차별화에서 기인한다.
(2)규정 이상의 서비스 행동차별화
규정 이상의 행동차별화는 서비스 제공 종사원이 자신이 담당하는 범
위를 넘어서 고객을 돕게 될 경우에 발생할 수 있다. 서비스 담당자가 고
객이 원하는 서비스를 제공하기 위하여 자신의 범위를 벗어나서 보여주는
노력은 고객에게 인상 깊게 전달이 되고 고객이 기대하는 수준 이상의 서
비스가 전달되기 때문에 고객 입장에서 제공 받은 서비스에 대한 만족감
이 높아지게 되는 것이다. 더구나 서비스 담당자가 기업의 규정을 약간 벗
어나면서까지 고객을 위한 서비스를 제공했다는 것을 알게 되면 만족수준
은 더욱 높아지게 된다. 물론 이러한 행동차별화의 수행에는 추가적인 비
용이 들지 않는다는 전제 하에 이루어지게 된다. 이때 중요한 것은 고객만
족을 위하여 기업의 종사원들이 일상적인 규정을 무시할 수 있다는 사실
을 보여주는 것만으로 충분한다. 따라서 기업은 서비스 담당자가 기업의
판단을 대신하여 스스로의 판단에 근거하여 서비스 제공의 범위를 결정할
수 있도록 해주는 분위기 조성이 중요하다.
(3) 일치화된 서비스 행동차별화
일치화된 행동차별화란 기업의 내부 업무 방식과 외부로부터 기업이
전달받는 메시지 간에 일치되는 것을 말한다. 즉, 기업의 활동과 주장하는
내용에 대하여 일치가 이루어져야 기업은 고객에 대한 서비스 약속에 대
하여 실제 행동으로 보여줄 수 있는 것이다. 자동차를 판매하는 직원이 늘
자사의 제품에 대한 우수성을 강변하면서 본인은 다른 회사의 자동차를
구매한다면 어떠하겠는가? 컴퓨터를 사기 위하여 전자회사 대리점을 방
문했는데 대리점 계산대에 놓인 고객관리 컴퓨터는 다른 회사 제품이라면
어떠하겠는가? 디자이너가 자신이 디자인한 옷을 입지 않고 다른 브랜드
의 옷을 입는다면 어떠하겠는가?소비자들은 기업의 일치화된 행동을 통
하여 기업과 서비스에 대한 신뢰성을 높인다. 따라서 고객들은 양복을 사
기 위하여 방문한 의류 매장의 남성 직원은 최신의 양복을 입고 표준적인
모델이 되기를 기대하고, 휘트니스 센터에 갔을 때 관리자나 트레이너들
이 건강한 몸매를 보여주기를 원한다. 또한 최첨단의 네트워크 구축을 판
매하는 기업은 늘 최고의 네트워크와 기기를 활용하고 있다고 생각한다.
기업 이 고객들에게 전달하는 메시지는 어떤 면에서는 마케팅의 산물이
라 할지라도 고객들이 실제로 기업의 말과 행동이 다른 것을 목격했을 경
우는 기업에 대한 평가는 부정적이게 되고 신뢰감은추락하게 된다. 이에
일치화된 서비스 행동차별화는 상당히 어려운 일이라 할 수 있다. 따라서
기업은 외부에 노출되는 방침이나 메시지를 항상 염두해 두어야하며 실제
행동이 그 방침과 메시지와 일치하는지를 언제나 확인해야 한다. 기업의
방침이나 메시지는 상위의 관리층에서 만들어지는 반면에 실제 행동은 현
장 종사원들에 의하여 이루어지므로 말과 행동을 일치시키는 것이 쉽지
않다. 이런 이유로 간혹 말과 행동 사이에 별다른 상관관계가 없을 때가
있기도 하며 이러한 경우 기업의 신뢰성은 바닥에 떨어지고 마는 것이다.
(4) 대인관계의 서비스 행동차별화
기업에 속한 각각의 종사원들이 내면으로부터 진심으로 우러나오는 서
비스 정신으로 고객을 돕고 실제로 도움이 되었는지를 확인하는 경우 대
인관계 행동차별화는 이루어 질 수 있다. 이러한 행동은 실제 업무의 과정
으로서 제도적으로 만들기는 어렵고 종사원의 의식적인 노력으로 실천될
때만이 가능하다. 대인관계의 행동차별화는 기업의 방침이나 업무처리
기준에서 나오는 것이 아니라 종사자들의 마음으로부터 나오는 것이므로
억지로는 절대로 불가능한 일이다. 따라서 기업이 자발적인 서비스 정신
이 투철한 종사자들을 육성하고 확보한다면 많은 이익을 얻을 수 있다. 이
러한 대인관계 행동차별화에 익숙한 종사원들은 고객들과의 공감대 형성
을 잘하며 이에 따라 고객들의 제품 구매에 대한 필요와 욕구를 더 잘 이
해하게 된다. 또한 이들은 자발적인 행동이기 때문에 고객들에게 우호적
이고 친근한 의사소통을 할 수 있어 고객들에게 호감을 줄 수 있는 가장
기본적인 수단이 되며 고객이 무엇을 생각하고 느끼는지를 장황한 설명
없이도 이해하고 예측할 수가 있다. 이들은 기업과 매장의 매출 목표를 채
우는 데 급급하지 않고 고객들의 삶을 진정으로 풍요롭게 하는 데 관심을
두고 있다.
이러한 대인관계의 행동차별화는 앞선 운영상 행동차별화가 좀 더 연
장되어진 개념으로도 볼 수 있다. 다만 운영상의 행동차별화가 기업의 방
침이나 절차 운영 방식, 계량화된 서비스 수준을 반영한 제도적 방법이라
고 한다면 대인관계 행동차별화는 기업의 방침을 기반으로 고객의 개별적
특성과 만족을 위한 종사원의 자발적 참여라 할 수 있다. 그러므로 운영상
의 서비스 행동차별화와 대인관계의 서비스 행동차별화가 적절히 조합될
때 더욱 견고한 고객만족을 형성하는 서비스를 창출할 수 있을 것이다.

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