[의사결정과 문화차이] 의사결정의 성격과 과정, 의사결정과 문화의 관계 및 문화차이

목차

* 의사결정과 문화차이

Ⅰ. 의사결정의 성격

Ⅱ. 의사결정의 과정

Ⅲ. 의사결정과 문화의 관계

Ⅳ. 의사결정과 문화차이

1. 문제의 인식
2. 정보의 수집
3. 대안의 개발
4. 대안 중의 선택
5. 실행

본문내용

안의 개발을 강조한다. 이에 반하여 사람의
영속성, 즉 변화하지 않는다는 것을 믿는 문화에서는 종업원의 최초의 선발을
중요시하는 경향을 나타낸다.
(4) 대안 중의 선택
의사결정은 누구에 의해서 이루어지는가? 그리고 의사결정은 빠르게 이루어
지는가 아니면 느리게 이루어지는가? 정보와 대안들은 순차적으로 논의되는가,
아니면 전체적 포괄적으로 논의되는가? 하는 문제들은 문화에 따라 많은 차이를 나타낸다.
문화적인 관점에서 볼 때, 사람들 사이의 관계가 개인중심적인가 또는 집단
중심적인가 하는 차이는 의사결정의 방식과 함께 의사결정에 관한 책임소재에
많은 차이를 가져온다. 예를 들면, 북미의 기업들에 있어서 의사결정은 주로 개
인에 의하여 이루어지며, 특정의 결정에 대한 책임은 개안에게 귀속된다. 그러
나 일본의 기업에 있어서 의사결정은 대부분 집단에 의해서 이루어진다. 일본
인들은 가까운 동료들에게 자문을 구하고 동의를 얻기 전에는 어떠한 결정도
내리지 않는다(Durcker, 1971).
권력간격(power distance)이 큰 보다 위계적인 문화에서는 기업의 의사결정
이 주로 높은 계층의 경영자들에 의해서 이루어지며 하부계층의 종업원들은 의
사결정의 결과만을 수행하는 것을 당연한 것으로 받아들인다. 예를 들면, 기업
의 하부재층에 속해 있는 인도의 종업원들은 그들에게 일상적인 결정에 관하여
자문을 구하는 상사들을 무능한 사람으로 간주하는 경향이 있다. 한 연구결과
에 의하면 인도의 경영자들은 주로 전제적 방식에 의한 감독을 선호하는 경향
을 보이는데, 대부분의 종업원들은 이러한 감독방식하에서 보다 더 열심히 일
할 수 있다고 믿는 것으로 나타났다(Kakar, 1971). 한편, 이와는 대조적으로
하부계층에 속해 있는 스웨덴의 종업원들은 그들의 일상적인 의사결정에 직접
참여하기를 원하는 경향이 강한 것으로 나타나고 있다.
또한 의사결정이 이루어지는 속도에 있어서 미국 경영자들의 의사결정은 다
론 나라에 비하여 빠르게 이루어진다. 이들은 의사결정의 유효성은 그 속도에
비례하여 증가한다고 생각하는 경향이 강하다. 그러나 이와는 대조적으로 대부
분 다른 문화권의 경영자들은 의사결정의 가치는 그 속도에 반비례하여 증가한
다고 생각하는 경향이 강하다. 즉 이들은 의사결정에 소비된 시간이 길면 길수
록 의사결정의 가치는 더욱 증가한다고 믿는다.
이러한 의사결정의 속도에 대한 인식과 평가의 차이는 문화배경이 다른 경
영자들 사이에서 많은 갈등과 문제점이 야기될 수 있다. 예를 들면, 미국과 같
은 '신속주의'문화의 경영자들이 이집트와 같이 '신중주의'문화의 경영자들과
사업상의 거래에 관한 의사결정을 하는 경우에 이들 사이의 조화되지 않는 시
간관념은 많은 문제를 야기시킬 수 있다. 즉 미국인 경영자들은 이집트인들의
느리고 신중한 태도에 대하여 불만을 가지게 되며, 심지어 중동지역의 거래선
들을 사업에 대한 관심과 흥미가 부족한 사람들로 간주해 버리는 결과를 가져
올 수도 있다. 그러나 이집트의 경영자들은 미국인들이 의사결정을 하는 데 있
어서 지나치게 서두르는 것으로 생각할 수 있다. 따라서 이집트인들의 사고방
식으로 볼 때 미국인들이 현재 그들 간에 진행되고 있는 사업관계에 대하여 그
다지 중요성을 느끼지 않는 것으로 오해할 수도 있다.
대안을 검토하는 방식 역시 문화적으로 많은 차이를 보이는데 이는 '불확실
성의 회피' 또는 '위험의 회피'에 대한 관념이 문화에 따라 서로 다르다는 것을
나타낸다(Hofstece, 1980: 42-63). 예를 들면, 일본이나 중국과 같은 문화의 경영자들은 어떤 의사결정을 하기 전에 거기에 필요한 모든 대안들을 전체적 포괄적으로 검토한다. 그러나 이와는 반대로 미국, 독일 그리고 캐나다와 같은 문화의 경영자들은 점진적인 의사결정을 선호하는 경향이 강하다. 따라서 이들은 사전에 계획된 순서에 따라 대안들을 순차적으로 검토하고 결정을 내리는 경향을 보인다.
끝으로 대안들을 전반적으로 평가하고 선택하는 방식도 사람에 따라 다르며
또한 문화에 따라서도 다르게 나타난다. 일반적으로 사색적인 사람(thinker)은
대안을 평가하는 데 있어서 그것이 정확한 것이지 아닌지 또는 진실한 것인지
거짓된 것인지에 초점을 맞춘다. 이에 반하여 '감성적인 사람'(feeler)은 대안의
선과 악, 즉 올고 그름에 초점을 맞추어 평가한다. 이러한 평가의 차이는 사색
적인 사람은 보다 '절대적인 진리에 대한 신념'을 지향하는 반면에, 감성적인
사람은 '적합성'(fit)을 지향하는 데에서 기인하는 것으로 볼 수 있다. 따라서 경
영자가 신입사원을 평가 선발하는 데 있어서, 사색적인 경영자는 개인의 전문
적 지식과 경력을 증시하는 경향을 보이며, 감성적인 경영자는 조직의 다른 구
성원들과 어울릴 수 있는 능력, 즉 인간관계에 대한 적합성 여부에 평가의 초
점을 둘 것이라는 것을 예측할 수 있다.
(5) 실 행
만일 의사결정이 어떠한 가치를 지니는 것이라면 이는 당연히 실행되어야
한다. 이러한 의사결정의 실행방식도 역시 문화에 따라서 많은 차이를 나타낸
다. 즉 문화에 따라 그 실행의 속도가 빠를 수도 있고 느릴 수도 있으며, 실행
이 최고경영자에 의하여 관리될 수도 있고 조직의 전체구성원들의 참여에 의하
여 관리될 수도 있다.
또한 실행에 대한 책임이 개인에게 국한될 수도 있고 전체집단에 지워질
수도 있다. 또한 국제적인 사업에 대한 의사결정을 행하는 데 있어서 가장 신
중히 고려해야 할 것은 윤리에 관한 문제이다. 한 연구에 의하면, 미국기업의
최고경영자들은 결정을 실행하는 데 있어서 기업의 이익만을 증시하고 중요
한 윤리적인 문제는 도외시하는 경향이 강한 것으로 나타났다(Brenner and
Molander, 1977). 이러한 경향은 미국기업의 경영자가 그의 결정을 다른 나라
에서 실행하는 데 있어서 갈등을 초래할 여지가 많음을 보여준다. 왜냐하면 미
국인들의 기업윤리에 대한 신념은 다른 나라의 그것과 큰 차이가 있을 수 있기
때문이다. 따라서 해외사업에 관한 의사결정은 그 결정 자체의 옳고 그름이 문
화적으로 결정되기 때문에 매우 신중을 기하여야 할 것이다.

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