[직무설계] 직무설계의 성격과 방법

목차

직무설계의 성격과 방법

Ⅰ. 직무설계의 성격

1. 직무설계의 발전과정과 기본철학
2. 직무설계의 작업자 행동에 대한 영향

Ⅱ. 전통적 직무설계

1. 전문화와 표준화
2. 직무순환
1) 원활한 직무전환
2) 공정한 직무부담
3) 단조로움과 권태감의 감소
4) 의사소통의 증진

Ⅲ. 직무설계의 새로운 개념과 방법

1. 직무확대와 직무충실화
2. 직무특성이론과 직무설계
1) 핵심적 직무특성
(1) 기술다양성
(2) 과업일체성
(3) 과업중요성
(4) 자율성
(5) 피드백
2) 중요한 심리상태
(1) 작업으로부터 경험한 유의미성
(2) 작업결과로부터 경험한 책임감
(3) 작업활동결과에 대한 지식
3) 개인 및 작업의 결과
4) 성장욕구의 강도

Ⅳ. 상황적응적 직무설계

본문내용

미 있고 가치 있으며 보람 있는 것이라고 느낀 정도를 말한다.
2> 작업결과로부터 경험한 책임감 : 개인이 직무수행의 결과에 대하여 스스로 느끼는 책임감 정도를 말한다.
3> 작업활동결과에 대한 지식 : 자신이 직무를 얼마나 효과적으로 수행하고 있는지를 알고 이해하는 정도를 말한다.
(3) 개인 및 작업의 결과
개인 및 작업의 결과는 지금까지 설명한 직무특성과 심리상태가 관련된 일련의 과정을 통하여 나타난 결과로서 작업동기, 작업성과의 질, 만족, 결근율과 이직률 등이 포함된다.
(4) 성장욕구의 강도
성장욕구강도(growth need strength)는 직무특성과 그 결과를 조절하는 요인으로서 직무가 높은 동기잠재력을 가진다 해도 모든 사람들이 똑같이 바람직한 결과를 나타내지 않는다는 사실을 설명하기 위한 것이다. 즉, 직무의 특성과 그 결과의 관계는 일관되게 나타나지 않을 수도 있는데 이는 사람들의 성장욕구의 강도가 각기 다르기 때문이라는 것이다. 이에 대하여 핵크만과 올드햄은 직무특성의 정도가 높을 때 높은 성장욕구를 가진 종업원들은 좋은 결과를 나타내지만, 성장욕구가 낮은 사람들은 직무가 높은 동기잠재력을 가진다 해도 좋은 결과를 나타내지 않을 수도 있다고 주장한다.
여기서 말하는 직무의 동기잠재력강도는 '동기잠재점수'(motivation potential score : MPS)를 구함으로써 알 수 있다. MPS를 계산하는 공식은 다음과 같다.
MPS=((기술다양성 +과업일체성 +과업중요성) / 3) x 자율성 x 피드백
공식에서 알 수 있는 것처럼 만일 자율성과 피드백 증에서 어느 하나라도 0에 가까우면 전체적인 MPS의 값은 0에 가깝게 된다. 또한 우리가 이 공식을 통하여 깨달을 수 있는 것은 앞에서 설명한 직무확대와 직무충실화의 목적이 이와 같은 직무특성상에 높은 점수를 부여해 줌으로써 작업자가 큰 동기를 유발할 수 있도록 한다는 데 있다는 점이다.
그러나 이상에서 설명한 직무특성이론의 가장 중요한 목적은 결코 직무확대나 직무충실화를 위한 이론을 정립한다거나 그것들을 실증하기 위한 근거를 마련하는 데 있는 것이 아니고, 오히려 그와 같은 직무설계의 전략들은 결코 어떠한 상황에 대해서도 모두 효과적으로 적용할 수 있는 보편타당성을 지니는 것이 아니라는 사실을 증명하는 데 있다. 이와 같은 관점에서 볼 때 직무특성이론이 시사하는 것은 직무확대와 직무충실화를 효과적으로 활용하기 위해서는 반드시작업자의 욕구상황을 고려해야 한다는 점이다. 다시 말하면 직무설계는 반드시 조직구성원의 특성과 상호 결합해야만 효과적으로 될 수 있다는 것이다.
4. 상황적응적 직무설계
직무설계는 조직구조의 상황에 따라서도 그 효과가 달라진다. 예를 들면 '기계적'인 조직구조에서는 직무확대방식을 채택하기가 어려워진다. 더욱이 그러한 조직구조에서 직무충실화를 실시하는 것은 거의 불가능하다고 할 수 있다. 왜냐하면 직무확대방식에 의한 직무설계는 기계적 조직구조가 필요로 하는 엄격한 감독 지휘체계 직무단순화등과는 정반대의 상황이 요구되기 때문이다. 이에 반하여 '유기적'인 조직구조에서는 직무확대와 직무충실화의 방식을 채택함으로써 상당한 효과를 거둘 수 있게 된다.
포터(L. W. Porter)와 로울러(E. E. Lawler) 그리고 핵크만(J. R. Hackman)은 조직구조와 개인의 성장욕구강도를 고려한 직무설계모형을 제시하였다. 직무설계방식을 단순화 표준화와 직무확대 직무충실화로 양분하고, 개인의 성장욕구강도는 높거나 낮은 경우로 나누며, 또한 조직설계 역시 유기적인 것과 기계적인 것으로 분리하고, 이것들은 다시 조직설계 성장욕구강도 직무설계의 세 차원으로 결합하게 되면 아래의 그림에서 보는 바와 같이 모두 8가지의 구체적 상황이 생기는데, 이들은 그와 같은 상황에 따라서 직무설계의 효과가 서로 다를 것이라고 주장한다.
- 조직설계, 직무설계, 개인의 성장욕구 사이의 적합관계 -
그림에서 상황(2)와 상황(7)이 가장 잘 조화되는 상황이다. 즉, 상황(2)는 '기계적 조직구조'하에서 '단순하고 단조롭게 설계된 직무'를 담당하는 '성장욕구가 낮은 작업자'의 상황을 나타낸다. 이러한 결합관계는 고전적 직무설계의 전형적인 상황으로서 종업원들의 직무성과와 직무만족이 비교적 높은 수준을 나타낸다. 또한 상황(7)은 상황(2)와는 반대되는 상황으로서 조직이 유기적으로 설계되고, 직무확대와 직무충실화가 잘 되어 있으며 높은 성장욕구를 지닌 작업자가 배치되어 있음을 나타난다. 따라서 이러한 상황 하에서는 종업원들의 직무성과와 직무만족이 상황(2)에 비하여 훨씬 높게 나타난다고 할 수 있다.
그 밖에 상황(1)과 상황(8)은 세 가지 차원들 간에 일치되지 않는 부조화의 상황을 나타낸다. 그리고 상황(3), 상황(4), 상황(5), 상황(6)은 조직설계와 직무설계의 두 가지 차원이 상호 모순되게 결합되어 있는 것이 특징이다. 이와 같은 나머지 6개 상황에 있어서 예견되는 직무설계의 효과를 살펴보면 다음과 같다.
1> 상황(1) : 작업자는 자신의 능력을 충분히 발휘할 수 없고 지나친 통제를 받는다고 느끼게 된다. 따라서 이러한 상황 하에서는 비교적 높은 불만과 이직이 예견된다.
2> 상황(3) : 작업자는 자기가 담당하는 직무에 따라붙은 여러 조건에 대하여 민감하게 반응하며 조직이 지나치게 속박하려 한다는 느낌을 강하게 갖게 될 것이다.
3> 상황(4) : 작업자는 조직에서 강조하는 여러 조건에 대하여 민감하게 반응하며 자신은 직무를 효과적으로 수행할 수 없다고 생각한다.
4> 상황(5) : 작업자는 자기가 담당하는 직무를 통하여 만족을 얻지 못한다. 따라서 직무를 바꾸려고 시도하거나 그렇지 않으면 현재의 조직을 떠나 다른 조직으로 가려고 할 것이다.
5> 상황(6) : 작업자는 자기가 직무에 대하여 상당히 만족하지만 조직 내의 경영방식이 너무 변화가 심하다고 느끼게 되어 항상 불편함과 불안감을 갖게 될 것이다.
6> 상황(8) : 작업자는 조직과 직무가 요구하는 것에 대하여 큰 부담감을 느끼게 된다. 따라서 작업자는 직무로부터 심리적으로 도피하려 하거나 적대적인 태도를 보이게 될 것이다.

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