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목차

Ⅰ. 서 론
1. 기업소개
2. 조미료 산업특성(제품소개)
3. 인도네시아 진출동기

Ⅱ. 본 론
1. 인도네시아 개관
2. 인도네시아 현지시장상황(3C)
(1) CUSTOMER (소비성향)
(2) COMPETITOR (경쟁사)
(3) COMPANY (미원 SWOT분석)
3. ANSOFF 제품-시장 매트릭스
4. STP전략
5. (주)대상의 전략
(1) 마케팅현지화전략(4P)
(2) 인사, 조직현지화전략
(3) 합작전략

Ⅲ. 결 론
1. 향후전망 및 발전방향

본문내용

하기 위하여 미원 인도네시아는 본사의 생산관리기술을 이전하기 시작하였다. 공정별 작업 표준을 작성해서 활용하고 품질관리 교육 활동을 통하여 원가절감 및 참여의식을 고취시키는 등 공정관리의 체계적인 방향과 목표를 제시했다. 이러한 교육활동을 일주일에 4일씩 쉬지 않고 실시한 결과, 공장근로자의 기술수준이 전문학교 졸업 이상의 수준에 이르러 공정상의 문제를 스스로 해결할 수 있게 되었다.
또한 미원은 인센티브 시스템도 적극 활용해, 매월 중간관리자에게 성과에 따라 보상금을 지급했다. 또한 매 분기마다 전사적 생산성 향상을 위한 실적보고대회를 개최하여 실적이 우수한 지점, 사원, 대리점, 관리자 등 연간 20여 명에게 성과급을 지급하고 한국 본사에 파견하여 한국화 교육을 실시하고 한국 주요 공장 및 계열사, 관람지 관람 등을 실시하여 미원인으로서의 의식을 심어 주는 데 주력했다. 이 결과 현지 노동자들은 한국과 미원을 이해할 수 있게 되었고 나아가 생산성 향상을 도모할 수 있는 공감대가 형성되었다.
(3) 합작전략
미원이 인도네시아 조미료시장을 장악하자, 아지노모토와 사사는 기술 및 판매에 대한 전략적 제휴를 맺어, 미원을 견제하게 된다. 이에 미원도 이러한 전략에 맞서 인도네시아 최대 재벌그룹인 살림그룹과의 합작계약을 체결, 제 2공장인 미원 IMCI사를 설립했다.
이 미원 IMCI사가 출현하게 됨에 따라 미원은 새로운 상표전략을 내세웠다. 다시말해, 미원 인도네시아는 기존 미원상표를 그래도 사용하는 한편, 미원 IMCI사에서 제조되는 조미료는 인도라사(INDORASA)라는 브랜드로 출시되었다. 이렇게 이원화된 상표전략을 구사하는 이유는 경쟁사의 제품과 효과적으로 경쟁할 수 있다는 점에 더 중점을 뒀기 때문이다.
즉, 기존 미원의 상표가 아지노모토를 타겟으로 상표를 유사하게 했다면, 미원 IMCI사에서 제조하는 제품은 SASA의 제품과 유사하게 상표를 제작하여, 경쟁사의 제품과 보다 효과적인 경쟁을 할 수 있도록 한 것이다.
미원과 살림그룹과의 합작투자로 인한 긍정적인 효과로 작용한 면은 다음과 같다.
첫 번째, 살림그룹은 연간 6만톤의 생산이 가능한 규모의 당밀농장을 소유하고 있기 때문에, 당밀의 안정적인 확보, 원가절감이 가능하게 되었다.
두 번째, 합작을 통해 건설한 제2공장을 통해, 나날이 치열해져 가는 세계 조미료 시장에서 물량공급을 원활히 할 수 있다. 이는 생산설비의 증대를 토대로 국제적 경쟁우위를 가짐을 의미한다.
Ⅲ. 결 론
1. 향후전망 및 발전방향
1970년대 국내 조미료 시장에서 선두 자리를 점하고 있었던 미원은 제품력, 가격 경쟁력 유통, 마케팅 노하우 및 경험을 바탕으로 한 경쟁 우위를 가지고 주원료인 당밀의 확보와 해외시장 개척을 위해서 당시 저개발 단계인 인도네시아를 시장 잠재력이 크다고 인식하고 진출하게 된다. 초기 저가격정책 전략을 사용하여 시장점유율을 높였고 동시에 경쟁사인 아지노모토의 포장과 비슷하게 하고, 현지 소비자들의 기호에 맞는 제품 개발을 하는 등의 현지화 전략을 수립하였다. 기업이미지의 제고를 위해서 사회공헌 사업에도 노력을 기울였으며 이와 동시에 적극적인 마케팅 활동을 펼쳐 현재 인도네시아 조미료 시장 점유율 1위 자리를 얻게 되었다.
하지만, 인도네시아의 소득수준향상, 삶의 질 증대, 건강에 대한 관심 증가 등 인도네시아 조미료 시장이 새로운 국면을 맞이하고 있다. 따라서 앞으로의 미원은 이러한 현재 상황에 맞는 전략을 세워야 할 것으로 전망된다.
첫 번째, 인도네시아의 소비수요가 고급화 되고 있어, 화학조미료만으로는 더 이상의 큰 성장을 기대할 수 없기 때문에, 다각화를 추진해야한다. 미원은 이미 조미료 발효기술을 가지고 있기 때문에, 여기에 첨단생명공학 기술을 접목시켜 천연조미료사업 뿐 만 아니라, 수산물사업, 생물공학소재 산업, 생수사업, 유통, 금융사업 등을 추진하여 제품별, 지역별 다각화를 실현해야한다.
두 번째, 팜오일 플랜테이션 사업과 같은 새로운 사업을 집중 육성해야 한다. 팜오일은 전세계적으로 가장 수요가 많고 경제성이 높은 식용유지 중 하나로 최근에는 친환경 대체 에너지인 바이오디젤이나 화장품 등 산업용 수요가 증가하고 있으나 재배 적합지가 제한되어 있다는 단점이 있다. 이에 미원은 ‘팜오일 플랜테이션’ 농장을 인수, 2013년부터 팜 열매를 본격적으로 수확, 후에는 팜 오일을 연간 약 10만 톤 생산할 수 있을 것으로 예상된다. 이러한 새로운 사업으로의 투자는 새로운 시장개척 뿐 만 아니라, 앞으로 미원의 또 다른 수익원 창출이 가능함을 의미한다.
위에서 살펴본 사업다각화, 신사업육성고 같은 새로운 시도를 통해, 또 한번의 새로운 도약을 한 후, 남미를 생산거점으로 하는 NAFTA경제권과 동유럽 생산거점을 중심으로 하는 EU경제권, 러시아시장, 그리고 동남아 생산거점을 통한 아프리카 지역 등을 공략할 것이다.
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현지 인력 관리에 있어 부정적인 영향을 미치는 요인인 사회적, 문화적 차이를 줄여야한다.
예를 들어, 인도네시아 인들은 개인주의적이며 평등주의적인 사고가 강하다. 또한 인도네시아 인들은 유순하지만, 한국인에 대하여 보이지 않는 민족주의적 사고를 가지고 있고, 성격에 여유가 있어 급하지 않다. 따라서 그러한 문화적 특성을 이해하지 못하고 한국인 관리자가 동양적 권위주의를 내세우면서 직원들을 지휘하려고 하면 자칫 반발을 일으키기 쉽다. 따라서, 인도네시아의 문화를 존중하고 직원들과 대화를 통해 서로를 이해하는 것이 필수적이다.
또한, 인도네시아는 직원의 해고 절차가 복잡하고 어려워, 직원의 해고가 대개 1년 이상 걸리는 등 노동자들의 권익을 강력하게 보호하고 있는 국내법이 존재한다, 즉, 문화적 측면 뿐 만 아니라 정치적, 법적 측면에서도 정확한 이해가 필요하다.
앞에서 살펴본 인도네시아 현지 시장에 대한 경제적, 문화적, 정치법적 측면의 정확한 이해가 바탕이 되어야 국제 경쟁 속에서 살아남을 수 있기 때문에, 미원은 인사, 조직 전략에 이에 맞는 전략 수립, 실행이 필수적이라 할 수 있다.

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