이익 창조의 기술 읽고 요약정리 및 감상문

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일리지 프로그램은 대부분의 항공사들이 갖추고 있기 때문에 더 이상 차별화 요인이 될 수 없다. 그리고 고객들은 이를 당연한 것으로 생각하고 있기 때문에, 이제 항공사 마일리지는 고객에 대한 인센티브가 아니라 사업상 어쩔 수 없이 치러야 하는 비용이 되고 말았다.
충성도와 이익의 관련성은 일견 당연하게 보이지만 조사 결과 고객 충성도와 회사의 이익 사이에는 특기할 만한 관련성이 없는 것으로 밝혀지고 있다. 이 말은 고객충성도가 무의미하다는 뜻은 아니다. 다만 충성도는 좋은 것이라는 검증되지 않는 생각에 의문을 가져보고 자신의 경우에도 적용되는 것인지 확인해 볼 필요가 있다는 것이다.
〈〈케이스 스터디〉〉 고객보상 차원에서 충성고객에 대한 할인을 실시할 것인가
소프트웨어 패키지 생산업체인 애플턴사는 고객관계를 강화하기 위해 재차 구매하는 고객에게는 더 나은 조건을 제시하는 방안을 고려했다. 그러나 할인 폭을 얼마로 해야 할지를 알 수 없었다. 할인 폭이 너무 크면 수익을 내지 못할 것이고, 너무 적으면 고객의 반발을 불러와 잠재이익을 얻지 못할 것이기 때문이다. 결국 애플턴은 소프트웨어를 구입한 경험이 있는 고객과 신규 고객의 지불의향을 비교해 보기로 하였다. 조사 결과 고객의 과거 구매 경험과 지불의향 사이에는 관련이 없거나 오히려 구매경험이 많을수록 지불의향이 커지는 것으로 나타났다. 애플턴은 조사 결과를 바탕으로 충성고객에 대한 할인을 백지화하고 주요 제품라인에 대한 할인율을 점진적으로 줄여 고객의 감시망을 벗어났다. 결국 애플턴은 12% 수익증가라는 건전한 수치로 회계 연도를 마감할 수 있었다.
9. 이익 중심으로 보상하라
기업이 수익을 올리려면 영업사원이 더 높은 가격에 제품을 팔도록 만들어야 한다. 그러기 위해서는 보상시스템을 제대로 구축해야 한다. 판매량이 아닌 수익을 기준으로 보상 시스템을 갖추기로 했다면 시장 점유율을 우선시하는 회사의 목표를 지속해서는 안 된다. 영업사원이 회사에서 뒤섞인 신호를 전달받음으로써 그 혼란스러움을 그대로 소비자에게 전할 위험이 있기 때문이다. 수익을 기준으로 한 보상시스템의 대표적인 사례가 가격방어를 위한 보상시스템이다. 이것은 영업사원들이 고객에게 높은 할인율을 제공할수록 판매수당이 낮아지는 방식이다.
성숙시장에서 높은 시장점유율과 높은 수익은 양립하기 어려운 목표이다. 따라서 수익을 향상시키려면 직원들이 판매량 감소에 초조해하지 않도록 만들어야 한다. 수익과 시장점유율의 피하기 어려운 긴장 속에서, 게다가 영업사원들에게 판매량을 기준으로 한 목적 달성에 보상을 해 주면서, 동시에 더 큰 수익을 올리라고 독려하는 것은 물과 기름을 섞는 것처럼 어리석은 일이다. 물론 최고의 시장점유율을 기록한 기업이 최고의 수익을 내던 시절도 있었다. 그러나 원인과 결과를 혼동해서는 안 된다. 높은 시장점유율 때문에 수익이 높았던 것인지, 아니면 월등한 제품으로 시장의 주도권을 잡았던 초기의 후광을 누렸던 것인지는 냉정하게 따져 보아야 한다.
새로운 보상 시스템을 정착시키려는 행동은 논리적일 수 있지만 실제로 회사 내에 불확실성을 조장할 수도 있다. 전자제품 유통업체 서킷 시티의 사례가 대표적인데 동사는 2003년 높은 임금을 받던 3천 9백 명의 영업사원을 해고하였다. 심지어 연간 1백만 달러 이상의 가전제품을 팔아 최고 영업사원 상을 받았던 사람마저 해고하였다. 동사는 고임금 영업사원을 해고함으로써 1억 3천만 달러를 절감하고자 했으나, 이러한 결정은 직원의 사기저하 뿐 아니라 회사에 대한 신뢰마저 무너뜨릴 위험을 안고 있었다. 회사가 만든 인센티브에 가장 열심히 응답한 직원에게 벌을 준 꼴이 되었으니, 앞으로 보상 시스템이 어떻게 변해도 직원들은 불안해하면서 따르지 않을 것이다.
10. 시장 커뮤니케이션을 장악하라
마이클 포터는 시장신호를 “경쟁사의 의도, 동기, 목표, 내부 상황을 직간접적으로 알려주는 경쟁사의 모든 행위”라고 정의했다. 시장에서 취하는 기업의 모든 행위, 중역과 관리자들의 공개발언은 그 의도와 상관없이 일종의 신호가 된다. 고객, 투자자, 경쟁업체는 당신의 신호를 아예 무시할 수도 있고, 별 뜻이 없었던 말과 행동을 오해할 수도 있다. 시장 커뮤니케이션을 통해 신호를 보내는 것은 회사의 계획과 의도를 알리거나 경쟁자의 위협적인 결정을 감지했음을 알리는 신속하고 효과적인 방식이다. 그러므로 기업의 경영자는 고객, 경쟁사, 투자자 뿐 아니라 당국에도 영향을 미칠 수 있도록 공개발언을 할 필요가 있다.
기업은 호의적인 신호를 보냄으로써 시장에서 자신이 얻고자 하는 것, 얻을 자격이 있다고 생각하는 것을 분명히 하려고 한다. 그리고 중립적인 신호를 통해 자신의 계획을 미리 시장에 알리는 경우도 있다. 이는 그 계획이 실제로 실행되었을 때 있을 수도 있는 시장의 과잉반응과 잘못된 판단을 예방하기 위해서이다. 마지막으로 아무리 평화로운 경영자라도 가끔은 경쟁사에 고통을 가할 필요가 생긴다. 이런 경우 공격적인 신호를 이용하면 경쟁사에 가하는 고통의 양을 조절할 수 있다. 예를 들어 경쟁사가 당신이 원하지 않는 행동을 취할 때에는 맞받아치는 것이 효과적인 신호가 될 수 있다. 그러나 직접적인 대결은 피해야 한다. 반격은 경쟁사가 흥분하지 않을 분야에서 인지할 수 있을 정도로만 이루어져야 한다.
경쟁사의 신호가 진짜 신호인지 테스트하는 가장 손쉬운 방법은 그것이 자사 고객에게 어떤 연관성을 갖는지를 살펴보는 것이다. 경쟁사가 내보내는 정보가 자사 고객에게 영향을 미치고 있다면 이를 진지하게 받아들여야 한다. 그런 다음 적절한 행동을 취하면서 경쟁사의 반응을 주시해야 한다. 경쟁사에 대한 쓸모 있는 정보는 비공식적이고 구두상의 정보인 것이 더 많다. 이때 언제나 잊지 않고 챙겨야 할 정보는 이런 것들이다. “경쟁업체가 얼마나 공격적인가?” “자사 비즈니스에만 집중하고 있는가? 아니면 공격적인 행동을 시장에서 취하고 있는가?” 이들 질문에 답하기 위해서는 경쟁사에서 보내는 신호를 파악하고 해석해야 한다. 시장에 대한 커뮤니케이션을 활용한다면 긴장된 시장 상황을 누그러뜨리고 더 큰 수익 기회를 포착할 수 있을 것이다.

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