[독후감/서평/요약/줄거리] 제대로 시켜라 _ 류랑도 저 !!!!

소개글

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목차

도입

요약

결어

본문내용

견하게 된다. 그러나 훈련을 겸한 일은 업무 난이도를 조절하여 현실성 있게 구성원에게 주어야 그 효과가 나타날 것이다.
40. 판에 박힌 회의 대신 \'워크숍\'으로 동기부여하라
리더는 회의 대신 워크숍을 동기부여와 코칭의 장으로 활용할 수 있다. 워크숍은 리더가 구성원들에게 과제 수행에 대해 일방적으로 지시하는 시간이 아니다. 구성원들과 함께 목표달성전략을 수립하고 그들이 생각하는 실행방안을 경청하고 코칭해주는 자리다. 성공적인 워크숍은 성과공유, 프로세스 준수, 관계구축의 3가지 요소를 요구한다. 프로세스 준수는 처음에 정해둔 진행계획에 따라 실행되어야 함을 의미하고, 관계구축은 전 구성원이 참여해 합의를 도출하며 참가자의 역할을 명확히 해야 한다는 의미다.
41. 일이 진행되는 중간에 \'면담\'하라
리더는 문제가 생긴 사후에 하는 면담은 지양하고, 중간점검으로서의 면담을 함으로써 일이 어느 정도까지 진행되고 있는지 자연스럽게 파악할 수 있다. 그리고 구성원들은 리더로부터 무엇이 부족한지 배울 수 있고 리더로부터 필요한 도움을 받을 수도 있다.
42. 야단치지 말고 \'피드백\'을 하라
피드백은 철저히 목표달성을 위한 문제해결에 초점을 맞춰야 한다. 과거에 연연해 문제점만 지적하지 말고 미래의 목표 달성을 위한 해결책을 제시해야 한다.
원칙7 도전적 평가보상
동기부여의 가장 중요한 수단인, 성과에 대한 보상을 어떻게 할 것인가에 대한 설명이다.
43. 목에 칼이 들어와도 보상약속은 지켜라
한번 약속한 보상을 지키게 된다면, 구성원들도 자신에게 부여된 성과목표를 리더와의 약속이라 생각하고, 이를 달성하기 위해 최선을 다 할 것이다. 그러나 금전적 보상을 뛰어넘는 근본적 동기부여책은 경쟁력이다. 구성원들의 경쟁력을 확보하는 데 노력을 기울인다면 단순히 금전적 보상에만 기대는 것보다 훨씬 바람직한 결과를 얻을 수 있다.
44. 일일 전략일지를 작성해 성과평가와 연동시켜라
일일 전략일지를 기록함으로써, 리더가 부여한 (연간 또는 월간 성과목표) 성과목표와 그 조감도를 얼마나 공감하고 있는지 확인하게 하고, 이를 달성하기 위한 전략을 수립하게 하며, 일과가 끝난 후 자신이 일했던 방식을 돌아보게 함으로써 핵심성공요인을 반복적으로 깨닫게 할 수 있다.
45. 판단기준은 사전에, 공정하게, 공개적으로
평가의 정당성을 잃지 않으려면 일을 시작하기 전에 평가기준을 확정해야 한다. 구성원들이 어떤 성과목표를 얼마만큼 창출해야 하는가를 사전에 분명히 알게 하고 그 기준을 중심으로 일을 하게끔 만들어야 한다. 그런 다음 구성원들이 더 나은 역량을 개발하도록 이끌어주는 장으로서 평가를 활용해야 한다.
46. \'사실\'과 \'데이터\'로 평가해야 뒷말이 없다
공정한 평가는 객관적 성과와 주관적 역량을 모두 고려할 때 가능하다. 그리고 그 기준은 핵심성과지표(KPI)와 핵심행위지표(KBI)로 표현된다.
47. \'동료의 성과\'가 아닌 \'자신의 목표\'와 비교하게 하라
상대를 이기는 것이 아니라 자신과 싸워 이기는 경쟁을 유도하라는 의미다. 상대평가는 구성원들 간의 응집력을 와해시키는 가장 위험한 단초다. 이제는 구성원 스스로 목표를 달성하고 자신의 역량을 지속적으로 향상시킬 수 있도록 기록경쟁을 유도해야 한다.
48. 제때, 제대로, 의미 있게 보상하라
주고도 욕먹는다는 말이 있다. 따라서 보상이 구성원의 동기부여로 이어지게 하려면 제때, 제대로 보상해야 한다.
49. 보상은 곧 \'인정\'임을 잊지 마라
저자는 리더로서 해야 할 모든 행동은 \'인정\'이란 한 마디로 축약할 수 있다고 생각한다. 그러면서 리더는 보상이 단순히 구성원이 행한 노동의 대가로서가 아니라, 좀더 본질적인 의미가 있음을 인식해야 한다고 주장한다. 즉, 보상은 인정이다. 그리고 리더의 인정은 그 무엇도 가능하게 한다고 끝맺는다.
결어
이 책은 성과 창출을 하지 못한 원인을 리더에게 돌렸다는 데 의의가 있다. 리더십 관련 책이기에 그렇기도 하지만, 훌륭한 장수 밑에 훌륭한 병사가 있듯이 조직을 이끌기 위해서는 구성원들에 앞서 먼저 리더가 리더다워야 할 것이다. 그러나 신선한 책 제목만큼 책 내용이 신선하지 못한 것은 아쉬운 점이다. 제시된 저자의 원칙이나 행동지침도 그렇지만 소개된 사례도 그렇게 피부에 와 닿을 만큼 신선하지 않았다. 그럼에도 아주 강력하고 단순한 메시지(제대로 시켜라)로 저자의 생각을 독자로 하여금 각인시킨 것은 틀림없는 사실이다.
부모들은 자녀들에게 늘 공부하라며 잔소리를 한다. 그렇다고 그 말만 듣고 자녀들이 머리 싸매고 공부에 올인하지 않는다. 말로만 지시해서 뭐든 이루어진다면 명문대 못갈 사람 없고 성공 못 할 사람 없다. 저자는 대충 말로 지시만 하는 리더는 성과를 낼 수 없다고 말한다. 그리고 그런 리더들이 알아야 할 원칙과 행동지침이 이 책에 들어 있다. 이 책에서 제시한 원칙은 말 그대로 원칙이고, 실제 적용은 사람마다 조금씩 다를 것이다. 공자가 제자를 가르칠 때 제자의 능력과 성격에 따라 달리 가르쳤듯이 말이다.
마음이 기술에 선행해야 한다. 무엇을 하든 마음이 전제되어야 한다. 그렇지 않다면 사상누각이다. 그런데 마음에는 레벨이 있다. 소명의식은 가장 큰 수준의 마음이다. 저자의 7원칙 중에 소명의식이 제일 중요하다. 아무리 뛰어난 테크닉을 가졌어도 소명의식이 없다면 그 테크닉은 십분 발휘되기 어려울 것이기 때문이다.
저자의 주장은 리더와 구성원 간에만 적용할 수 있는 것은 아니다. 자기 자신에게도 적용할 수 있지 않을까? 왜 목표했던 학점을 따지 못했을까? 왜 남들 다 받는 토익 900점을 얻지 못했을까? 왜 목표했던 기술을 습득하지 못했을까? 왜 목표했던 직장에 취직하지 못했을까? 내 개인적 성과목표를 달성하지 못한 것은 결국 리더인 내가 팔로어인 또 다른 나에게 제대로 시키지 못했기 때문이다.
지난달에 읽었던 홍재화의 『결국 사장이 문제다』에서도 느꼈지만, 좋은 리더는 남 탓을 해야 할 때와 자기 탓을 해야 할 때가 언제인지 구별할 줄 아는 사람이 아닌가 한다. 그런데 평범한 리더는 자기 탓을 해야 할 때 남 탓을 하고, 남 탓을 해야 할 때는 청개구리처럼 자기 탓을 한다.

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