전략캔버스

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전략캔버스에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

다. 1차로 얻은 새로운 효용으로부터 새 시장을 얻을 수 없다면 1차 효용을 버리고, 다시 가격과 비용에 관련한 경쟁 요소들을 재조정하여 또다른 새로운 효용(n차)을 도출하여 새 시장을 얻을 수 있는 전략 캔버스인지를 재확인해야 한다.
전략 캔버스의 경쟁 요소를 ‘가격ㆍ비용ㆍ효용(ㆍ도입)’ 순으로 배열할 경우에, 전략곡선 형태는 ‘높은―형,’ ‘낮은―형,’ ‘S형,’ ‘역S형’ 등으로 나타날 수 있다. 높은―형은 고비용 고효용을 의미하며(비용 경쟁 요소가 대부분 ‘높음’으로 구성됨, 효용 경쟁 요소 역시 대부분 ‘높음’으로 구성됨), 낮은―형은 저비용 저효용을 의미하며(비용 경쟁 요소가 대부분 ‘낮음’으로 구성됨, 효용 경쟁 요소 역시 대부분 ‘낮음’으로 구성됨), S형은 저비용 고효용을 의미하며(비용 경쟁 요소는 대부분 ‘낮음’으로 구성됨, 효용 경쟁 요소는 반대로 대부분 ‘높음’으로 구성됨), 역 S형은 고비용 저효용을 의미(비용 경쟁 요소는 대부분 ‘높음’으로 구성됨, 효용 경쟁 요소는 반대로 대부분 ‘낮음’으로 구성됨)한다. 이들 전략곡선의 형태중에 신시장 도출의 가능성이 있는 전략곡선의 모습은 비고객 효용이 제대로 반영된 전략곡선의 모습으로 대부분 S형태를 띄게 된다. 전략 캔버스상에서 S형태의 전략곡선은 비용을 줄이고 효용을 최대한 높인 것으로 가치 혁신 전략이 수립된 것을 의미한다.
<표 3>을 적용하면, [1]에서 소개된 몇몇 전략 캔버스를 도출한 시장을 특성에 따라 5등급으로 분류할 수도 있다. 이때, 옐로 테일의 전략 캔버스가 생성할 시장은 기존의 저가 와인 시장과 유사 시장인 고가 와인 시장으로 추정되어 2등급으로 판단된다. 그러나, 옐로 테일의 전략 캔버스상에서 차용한 비고객 효용은 타 시장인 맥주나 칵테일의 효용을 도입하였기 때문에 맥주나 칵테일에 대한 타 시장도 포함되어 4등급 이상의 신시장 창출이 가능한 것으로 평가된다.
IX. 결 론
대안산업을 통한 새로운 시장 공간을 도출하는 방법론으로 [1]에서 제시한 전략 캔버스의 구체적 적용 방법에 대한 연구를 하였다. [1]에서 추구하는 블루오션이란 기존 시장 내에서 비고객 시장의 통합이나 재구성을 의미하며, 이를 가치 혁신이라 한다. [1]상의 전략 캔버스는 A형, B형, C형의 세가지 형태로 분류할 수 있으며, 신시장의 도출은 타 산업으로부터 비고객 효용을 차용하는 C형 전략 캔버스를 활용하는 것이 바람직하다.
전략 캔버스의 핵심은 신시장 창출인 동시에 비고객 효용의 모색에 있으며, 비고객 효용은 대안산업을 통한 신시장 진입의 열쇠를 의미한다. 따라서, 전략 캔버스 종류에 따라 전략대상인 제품이나 서비스에 대한 목표 시장과 비고객을 마켓 포지션 기준으로 구별하면 다음과 같다.
- A형 전략 캔버스는 전략대상인 제품이나 서비스가 해당 시장을 장악하고 있는 경우에 적용하는 것이 적절하다. 즉, 해당 시장 전체가 목표 시장이며, 해당 시장 내에서 전략대상 제품이나 서비스가 확보하지 못한 고객이 전략대상의 비고객이 된다.
- B형 전략 캔버스는 해당 시장내에서 전략대상인 제품이나 서비스보다 우월한 제품이나 서비스가 존재하는 경우에 적용하는 것이 적절하다. 이 경우는 우월한 제품이나 서비스가 해당 시장 내에서 확보하고 있는 시장이 목표 시장인 동시에 우월한 제품이나 서비스의 고객이 전략대상의 비고객이 된다.
- C형 전략 캔버스는 전략대상 제품이나 서비스가 존재하는 해당 시장 내에서 더 이상의 고객 확보가 어려워 타 시장으로 진입하는 경우에 적용하는 것이 효과적이다. 이 경우는 해당 시장 내에는 비고객이 없어 목표로 하는 타 시장이 목표 시장인 동시에 타 시장의 고객이 전략대상의 비고객이 된다.
이와 같이 전략 캔버스를 사용할 경우에 목표 시장과 전략대상의 비고객 인식이 매우 중요하며, 비고객을 움직일 수 있는 요소만을 제품이나 서비스에 대한 경쟁 요소로 선택해야 한다. 전략 캔버스 작성에 있어 목표 시장과 비고객에 대한 선정보다 더욱 중요한 것이 경쟁 요소의 선택이다. 경쟁 요소는 선정된 목표 시장과 비고객의 KSF(Key Success Factor)를 중심으로 비고객 효용과 연동되는 요소들을 도출해야 할 것이다. 그러나, 도출된 모든 경쟁 요소들이 비고객 효용으로 시장에 직결되는 것이 아니라, 비고객 효용의 조정에 대한 많은 시행착오 속에서 비경쟁 시장에 도달하게 되는 것이 현실이다. 한편, 전략 캔버스를 사용할 경우에 완전히 새로운 신시장의 창출 효과가 있는 것으로도 파악되기는 하나, 대안산업을 통한 비고객 신시장 진입에 대한 전략으로 더욱 효과적인 것으로 판단된다. 따라서, 완전히 새로운 신시장 창출 혹은 대안 시장 진입을 양자택일적으로 구별하기는 무리이나 전략 캔버스를 활용하면 대안산업에 대한 비고객 유도 전략을 선명하게 수립할 수 있을 것으로 파악된다.
<참 고 문 헌>
[1] 김위찬ㆍ르네 마보안 지음 강혜구 옮김, ‘성공을 위한 미래 전략 블루오션 전략,’ 2005. 4. 7. 교보문고판
[2] http://www.insead.edu/kim/
[3] http://value.hankyung.com/
[4] D' Aveni, Richard A., and Robert Gunther 1995, Hypercometitive Rivalrise: Competing Highly Dynamic Environments. New York: Free Press.
[5] Uhmae, Kenichi, ed. 1995b. The Evolving Global Economy: Makeing Sence of the New World Order. Boston: Harvard Business School Press.
[6] United Nations Statistics Division, 2002. The Population and Vital Statistics Report.
[7] 클레이튼 크리스텐슨 지음 노부호 옮김, ‘세계를 뒤흔든 와해성 혁신 전략서 성공기업의 딜레마,’ 1999.9.20. 도서출판 모색판
[8] 손민선, ‘우정사업의 전략적 혁신을 위한 제언,’ 우정정보62(2005 가을)