<교육훈련 유형과 기법>!!!

소개글

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목차

Ⅰ서론

Ⅱ본론
-교육훈련의 유형과 기법

1)현장실무교육(OJT: On the job training)
2)CBT(computer Based training)
3)모의교육(Simulation)
4)감수성훈련(Sensitivity Training)
5)Action Learning(“인재육성의 첨병”)

Ⅲ결론

본문내용

델을 기반으로 학습 조직 구축을 성공적으로 이룬 것으로 유명하다.
오랜 전통을 갖고 있었던 이 회사는 90년대 초반까지만 해도 엄격한 위계 질서와 사내 규율을 강조하는 경직된 조직 문화를 지닌 은행이었다. 90년대 중반부터 CIBC는 경직된 조직 문화를 유연한 문화로 전환하지 않으면 은행간의 치열한 경쟁에서 살아 남기 힘들 것이란 판단을 하게 된다. 조직 변화의 시급성을 깨달은 회사는 혁신의 첫 단추로 조직의 새로운 비전을 수립하였다. 고객을 위해 서비스를 창출할 수 있는 은행이란 새 비전은 기존의 방만한 기업 경영을 타파하고, 고객에 친근한 은행, 고객을 위해 발 벗고 나설 수 있는 은행으로 새롭게 거듭나기 위한 것이다. 그러나 비전 수립만으로 쉽게 조직이 변하는 것은 아니다. 조직 구성원 개개인이 이를 수용하고 변화에 동참하는 것이 중요하다. CIBC의 최고 경영자 알 플러드는 자신을 비롯한 회사의 경영진 모두가 변화에 대한 확고한 의지를 표명했던 것이 구성원들의 자발적 참여를 이끌 수 있던 원동력이라 했다.
비전 수립에 이어 경영진은 변화의 첫 걸음으로 인재 육성을 위해 활용하던 기존 학습 시스템을 탈피해 액션 러닝 모델을 기초로 한 새로운 학습 조직 구축 전략을 수립했다. 이러한 기본 원칙을 바탕으로 CIBC의 경영진들이 구상한 액션 러닝 학습 모델은 세 가지 핵심 요소인 Focus, Capability, Will로 이루어져 있다. 모델이 제시하고 있는 원리는 고객의 가치 극대화, 즉 성과 창출을 위해서는 언제? 어디서? 누가? 무엇을? 어떻게? 할 것인가에 대한 명확한 초점을 가져야 하며, 이를 수행할 수 있는 역량과 실행 의지가 뒷받침되어야 한다는 것이다. 새로운 학습 모델을 개념화 한 후, 회사는 지난 수년 동안 운영해 오던 교육 중심의 관리자 교육 센터(Center for Training-oriented Staff College)를 폐지하고 중앙 리더십 센터(Central Leadership Center)와 종업원 개발 센터(Employee Development Center)를 설립했다. 중앙 리더십 센터의 목표는 성공적인 조직 학습의 핵심 토대로써 은행 관리자들의 리더십 역량을 향상시키는 것이다. 이를 위해 CEO를 비롯해 경영진의 적극적 참여 하에 센터는 조직 쇄신과 조직 전략 강화를 위한 프로그램을 실시하고 있다. 또한 은행의 모든 구성원들을 위해서는 고객을 사로 잡을 수 있는 새로운 스킬을 습득할 수 있도록 돕고 있다.
●리더 육성의 첨병 : GE
기업이 영속적으로 성장하기 위해서는 향후 경쟁 환경을 헤쳐 나갈 미래 리더를 육성하는 것이 중요한 과제이다. 많은 기업들이 리더 육성을 위해 다양한 시도를 하고 있지만, 기업 전략 수행에 적합한 리더를 키울 수 있는 효과적 시스템을 찾기란 그리 쉬운 일이 아니다. 이에 GE는 액션 러닝 프로그램을 통해 미래 리더 육성의 지름길을 제시하고 있다.
기업에서 실시되고 있는 리더 육성을 위한 액션 러닝 프로그램 중 가장 유명하고 성공적인 사례는 GE의 리더십 개발 프로그램이다. 리더 육성 방식의 기본 원칙은 크로톤빌 연수원을 통한 공식적인 교육(Off-JT)과 함께 도전적인 업무를 부여받아 스스로의 업무 역량을 개발하도록 하는 방식(OJT)을 병행하는 것이다. 구체적으로 GE의 경영자 교육 프로그램은 3~4주 정도 실시하는 두 종류의 프로그램으로 이루어져 있다. 하나는 1년에 한번씩 실시되는 경영자 개발 과정(Executive Development Course)이며 다른 하나는 1년에 2~3회 실시되는 경영 관리 과정(Business Management Course)이다. 이들 프로그램의 참가자는 연간 인력 운영 계획의 검토 과정(Annual Organizational Staffing Review)과 후계자 양성 계획 프로세스(Succession Planning Process)를 통해 결정된다. 1986년까지만 해도 GE의 이러한 리더십 프로그램은 주로 강의, 사례 연구, 컴퓨터 시뮬레이션 및 야외 활동 등으로 구성되어 있었다. 즉, 리더십, 팀웍, 글로벌 경쟁과 비즈니스 전략에 관한 모듈 등이 교육되어졌으며, 프로그램의 마지막에는 이러한 여러 주제를 종합하는 통합 교육이 제공되었다. 하지만 잭 웰치 회장은 기존의 리더십 교육 프로그램이 새로운 GE의 리더들을 양성하기에 충분할 만큼 효과적이거나 강도가 높지 않다는 사실을 지적했다. 이에 따라 GE는 개인의 인지 학습에 중점을 둔 기존의 학습 모델 대신 팀을 구성하여 함께 문제를 해결하는 새로운 학습 모델을 채택하였는데, 이것이 바로 액션 러닝 프로그램이다. 각 팀은 GE가 안고 있던 골칫거리 내지는 기업의 현안을 중심으로 실제 상황 및 위험에 직면하여 이를 해결해야 한다.
새로운 리더십 프로그램의 목표는 다음 네 가지로 요약된다. 첫째, 참가자들이 실질적인 문제 해결 과정에 적용된 개념과 기술을 배우고 사업 현장에 적용할 수 있게 하는 것이다. 둘째, 향후 사업에 중대한 영향을 미치는 사안들을 해결할 수 있도록 도움을 주는 것이다. 셋째, 성취도가 높고 다양한 기능을 가진 팀에서 일하거나 이를 지도하는 데 필요한 리더십과 팀 운영 기술을 개발하도록 도와주는 것이다. 마지막으로 담당 분야에서 새로운 사업 기술과 리더십 기술을 적용하기 위한 개인별 실천 계획을 세울 수 있도록 돕는 것이다.
GE의 액션 러닝 프로그램에 참가하는 팀은 조화로운 팀 구성을 위해 각 사업 분야나 직능 분야에서 차출된 인원을 중심으로 각각의 도전 과제에 대해 두 개 이상의 팀(5～7명)으로 이루어진다. 또한 액션 러닝 프로그램이 시작되기 전에 경영 개발 연구소(Management Development Institute)의 직원들은 사안을 정리하기 위해 해당 부문을 연구하고, 참가자들이 프로그램 시작 전에 사안을 검토할 수 있도록 해결 과제와 관련된 시장, 고객, 재무 정보를 수집한다. 최종적으로는 해당 부문의 임원이나 최고 경영자들은 액션 러닝 프로젝트를 결정하게 된다. 이러한 일련의 과정을 통해 육성된 리더의 잠재적 가치로 인해 GE는 리더 육성의 대명사라는 칭호를 얻고 있다.

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