글로벌 물류기업의 SCM

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글로벌 물류기업의 SCM에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

같은 형태는 고객과 물류기업간의 관계도 전략적 제휴관계 보다는 거래 기반에서 갑과 을의 관계로서 장기적인 관점에서 물류비 절감을 기대할 수 없다는 것이 글로벌 물류기업들의 공통된 의견이다. 또한 SCM 시장에 가장 큰 장애요인은 고객들의 SCM에 대한 무지한 인식이다. 물류 서비스는 재고 및 창고관리 등을 통한 비용절감의 차원뿐만 아니라 복잡하고 다양한 고객의 요구에 대응해 향상된 애프터 서비스를 제공함으로써 고객 만족도를 최고로 끌어올리는 효과가 있다. 하지만 국내 고객들의 경우 여전히 비용만을 최우선 시 해 업체를 선정하는가 하면 입찰에서 여전히 어처구니 없는 뒷돈을 요구하는 등 구태의연한 관계가 지속되고 있다는 지적이다. 한편 글로벌 물류기업들은 이를 위해서는 기업들이 물류 서비스를 단순한 비용측면이 아니라 서비스의 측면으로 볼 필요가 있다고 꼬집는다. 하지만 아직은 물류 서비스에 대한 이런 인식이 확산되지 않아 시장의 가장 큰 장애요인으로 작용하고 있다는 것이다. 이와 함께 장기적인 안목으로 구성된 SCM이 성공적인 결과를 낳기 위해서는 의사 결정권자의 전적인 신뢰가 필수 요건이다. 가장 효과적으로 SCM을 구성하기 위해서는 다른 구성 요소들을 혁신적으로 뒤바꿔야 하는 경우들이 종종 있기 때문에 이는 당연한 것이다. 그러나 우리 나라의 경우에는 의사결정권자들이 작은 요소에 많이 흔들리는 경향이 있다. 예컨대 SCM을 효과적으로 구성하기 위해서는 전체 SCM 내에서의 물류의 흐름, 서비스 제공사의 전문성과 경험, 원활한 서비스 운영능력, 네트워크, IT 시스템의 구축 등 고려해야 할 점이 많다. 그러나 우리 나라 기업들의 경우 앞서 언급한 대로 너무 '비용 절감'이라는 대명에 집착한 나머지 다른 중요 고려 요소들은 거의 무시하곤 한다. 업체 관계자는 "'호미로 막을 것을 가래로 막는다'라는 말이 있듯, SCM을 도입하고자 하는 기업에서 나무만 보고 숲을 보지 못 한 채 SCM을 운영하게 되면, 처음에는 비용절감으로 인해 이득이 있어 보이지만 최종에는 잘못된 흐름을 바로 잡고 계획 했던 만큼 SCM을 제대로 운영하기 위해 얼마 만큼의 추가적인 비용 투자가 필요할 지 모르는 일"이라고 조언한다. 한편 SCM을 이루는 기간 시설 투자에 관한 서비스 공급자와 고객기업 간의 인식의 차이는 극명해 진다. 토지, 건물, 인력 운용 등, 기간 시설 투자 시 고려해야 할 점이 많은데, 하주기업은 서비스 공급사가 자신들의 SCM을 구성하는 기반 시설에 대한 투자를 해야 한다고 생각하는 경향이 있다는 것이다. 물론 시설 투자는 서비스 공급자의 큰 역할이며, 서비스 공급자가 갖추어야 할 경쟁력인 것 또한 사실이다. 그러나 SCM 기간 시설에 대한 투자는 서비스 공급자가 하주기업 들과의 원활한 커뮤니케이션을 통해 최적화 된 쌍방향성을 가져야 한다는 지적이다. [SCM 구축에 대한 조언] 서비스 제공자를 진정한 파트너로통합된 가치시스템 실현전략 필요글로벌 물류기업들은 서비스 공급자와 고객사 서로가 이익을 얻을 수 있는 Win-Win 관계로 발전하기 위해서 서로의 투자에 대한 충분한 개념을 갖추고 또, 그에 대한 충분한 결과가 있어야 만 바람직한 관계를 유지할 수 있다고 조언한다. 또 물류거점 기간 시설 투자에는 여러 고려할 점이 있는데 예컨대 부지만 해도 부지 선정(최적 장소/ 근처 제3부지), 고객사의 부지 소유 형태 (단독/공동소유/임차 등) 등이 바로 그것이다. 이러한 여러 고려 점 중 자사에 최적인 것을 고르기 위해 의사 결정권자는 부지에 대한 눈앞의 이익 보다 자사에 최대 이익을 낼 수 있도록 장기적인 관점에서 SCM 전체를 바라보는 시각이 매우 중요하다. 그러나 무엇보다도 가장 중요한 점은 서비스 제공사를 진정한 파트너로 생각하지 않는 잘못된 인식의 전환이 필요하다. 이미 SCM을 통해 상호 간의 서로를 믿고 의지할 수 있는 파트너 쉽 이야말로 단순한 갑을 관계나 기타 유형에서는 나올 수 없는 진정한 SCM 구축의 성공을 위해 필요한 요소다. 하지만 우리 나라는 아직도 물류 서비스사를 단순한 하청 업체 정도로만 여기는 인식이 팽배해 있는 만큼 기본적 인식의 전환이 무엇보다도 우선적으로 이뤄져야 할 것으로 보인다. 물론 고객사 입장에서 한 업체에게 SCM을 통해 전체를 모두 아웃소싱하게 되면 물류기능에 대한 통제력이 저하되고, 물류업체의 인력 질에 대한 문제 및 서비스 수준이 기대에 미치지 못해 오히려 고객불만이 높아질 수 있다고 생각한다. 이를 위해 대부분의 글로벌 물류기업들은 종합적 서비스 제공 전 단계에서부터 각 기능별 서비스의 차별화에도 많은 노력을 기울이고 있다. DHL Danzas air&ocean의 경우는 글로벌 서비스를 제공하는 기업의 입장에서 광대한 네트워크를 통한 지속적인 성장 가능성을 실현시키기 위해서는 반드시 IT에 기반을 둔 One-stop service, Total Solution을 통해서 지속적으로 새로운 부가가치를 실현해야 한다고 조언한다. 단순히 조달, 생산, 유통물류 등으로 물류시장을 나누어 접근하던 시대는 이제 지났다는 것이다. 따라서 현재 존재하는 물류시장에서 통합된 가치 시스템을 실현 구축하는 전략이 필요하다.UPS의 경우 기존의 국내외 네트워크 및 물류설비를 이용한 서비스 뿐만 아니라 고객사별로 커스터마이즈된 시스템을 제공하기 위해 개별적 설비투자 활동을 수행하는 동시에 필요 시 전문 물류인력이 고객사에 파견해 근무하도록 하고 있다.또한 페덱스의 경우 1970년대 이후 IT사업에 투자한 비용만도 15억 달러를 넘는다. 특히 기업 고객들은 페덱스의 공급망 관리(SCM))시스템의 혜택을 받아 자사의 공장, 창고 혹은 페덱스에서 제공하는 창고에 있는 재고들을 적절하게 분배하고 물류 비용을 현저하게 절감할 수 있을 뿐 아니라( 최고 20-30%절감 ), 상품을 원하는 고객에게 빠르게 전달할 수 있음으로 인한 고객 만족도가 높아져 더욱 경쟁력을 갖추게 하고 있다.이처럼 고객사들에게 SCM구축은 전체 기업운영을 하나의 틀로 묶어 최적화 하고, 효과적인 결과물을 도출하기 위해서는 글로벌 한 네트워크를 통해 통합된 서비스를 제공하는 것이라 하겠다.

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물류,   기업