비즈니스 리엔지니어링

소개글

비즈니스 리엔지니어링에 대한 보고서 자료입니다.

목차

비즈니스 리엔지니어링


1. 비즈니스 리엔지니어링의 정의
(1)비즈니스 리엔지니어링
(2)프로세스
(3)정보처리기술
(4)비즈니스 리엔지니어링의 특징

2. 비즈니스 리엔지니어링의 추진절차
(1) 경영비전과 프로세스의 목표를 설정하라
(2) 경영혁신 대상의 프로세스를 선정하라
(3) 현재의 프로세스를 이해하고 측정하라
(4) 필요 정보처리기술을 파악하라
(5) 프로세스의 원형(prototype)을 설계하고 구축하라

3. 비즈니스 리엔지니어링의 고려사항
(1) 최고 경영층의 강력한 리더십이 필요하다
(2) 근본적, 과격한 변화
(3) 고객을 위한 비즈니스 리엔지니어링
(4) 정보기술의 전략적 활용과 올바른 구성

4. 비즈니스 리엔지니어링의 효과
(1) 시장에 대한 민첩성
(2) 업무 리드타임의 스피드
(3) 간접비의 절감
(4) 최우량 서비스

※ 참고 문헌 및 자료


사례분석 1.
<CARIPLO bank>
1. 고객정보
2. 산업군
3. 프로젝트 배경
4. 솔루션
5. 구축효과

사례분석 2.
<휴렛펫커드>

사례분석 3.
<서울시>
서울시 도입배경
추진목표
추진전략
추진방법

사례분석 4.
<posco>
BPR 업무추진 현황

사례분석 5.
<IBM>

사례분석 6.
<삼성전자>

※ 비즈니스 리엔지니어링 성공사례로부터의 시사점
① 사고의 전환
② 강력한 리더쉽이 요구.

본문내용

기술에 걸쳐 새로운 변화계획을 세웠다. 거스너 회장은 고객이라는 전쟁터에서 경쟁자들을 상대로 승리를 거둘 수 있는 모든 일을 우선적으로 시행할 것이라고 말했다. 그는 그동안 IBM이 가졌던 거만한 자세를 버리고 고객의 가치증진을 위해 과감한 변신을 시작했다.
IBM은 93년부터 95년까지를 생존단계로 정하고 비용감소, 벤치마킹, 프로세스 개발에 주력했다. 이어 96년부터 97년까지를 성장단계로 정하고 프로세스를 발전시켰으며, 기업문화 혁신, 세계화에 심혈을 기울였다. 아울러 1998년부터는 전자상거래사업 진출, 프로세스 및 IT통합, 지식관리에 주력함으로써 IBM이 다시 초우량기업으로 거듭나 세계 시장에서 리더십을 발휘한다는 목표를 세웠다.
IBM의 경영혁신은 구매, 생산, 판매, 관리, 문화 등 전 분야에 걸쳐 진행됐다. 그 결과 최대 44일까지 걸리던 제품납기가 20일 이하로 단축됐으며, 제품 적시 인도 율도 95% 이상으로 향상됐다. 또 통합된 글로벌 프로세스를 통해 생산된 제품에서부터 판매까지 걸리던 시간을 75%나 단축시켰으며, 시장 및 고객관리, 리얼타임 정보제공 등 한 차원 높은 서비스를 통해 고객 만족도를 과거보다 현저히 향상 시켰다. 이 밖에도 30일 이상 소요되던 구매처리기간을 인터넷 등을 활용한 글로벌 구매를 통해 1일로 단축시켰고, 통합 제품 개발 프로세스를 통해 4년이 소요되던 신제품 개발기간을 16개월로 단축하는 데 성공했다. 이 밖에도 전자상거래에 선도적으로 참여하는 등 지식정보사회에 적합한 디지털 기업환경을 조성함으로써 사이버시장에서 연간 수십 억 달러에 달하는 수익을 창출하기도 했다.
프로세스 및 IT 재구축과 더불어 IBM은 전 세계에 퍼져 있던 독립된 조직을 새로운 관리시스템을 통해 통합된 글로벌 조직으로 바꿨다. 아울러 인간관계와 관리에 중점을 둔 조직문화를 성과와 보상에 바탕을 둔 조직문화로 바꿨고, 창의성에 바탕을 둔 다양한 아이디어를 존중하고 개인의 역량을 극대화할 수 있는 기업문화로 발전시켰다.
또 적극적인 IR(Investor Relations)활동, 고객과의 파트너십 구축, 연례보고서 발행, 홈페이지를 통한 홍보 등 다양한 외부 커뮤케이션과 CEO 편지, 원탁 토론회 개최 등 사내 커뮤니케이션을 활성화함으로써 내부적으로는 임직원들을 하나로 묶고 외적으로는 기업가치를 홍보하는 데 성공했다.
결국 IBM은 성공은 고객에서부터 시작된다는 신념 아래 프로세스와 IT의 최적화 작업, 담당 임원에 대한 분명한 오너쉽 부여, 명확한 업무분장과 그에 대한 평가와 보상, 유능한 인적자원의 양성, 핵심역량에 경영자원 집중, 통합된 조직구축 등을 통해 5년여에 걸친 짧은 기간에 지옥에서 다시 헤쳐 나올 수 있었다.
IBM이 포철에 시사해 주는 점은 간단하다. 중요한 것은 그들이 추진한 경영혁신 사례뿐 아니라 경영환경 변화에 적응하지 못했을 때 어떤 결과를 초래하는지 하는 점이다. 1910년 조그만 사무기기업체에서 출발해 전 세계 132개국에 걸쳐 40만명의 종업원을 거느렸던 IBM은 포철보다 훨씬 큰 경영성과를 달성했었다. 그러나 과거 실적에 안주하고 변화를 거부함으로써 심각한 경영위기를 맞았던 IBM은 새로운 변화를 추구하는 우리에게 먼저 변하지 않으면 변화당하고 만다는 평범한 사실을 알려 주고 있는 셈이다.
경영은 환경에 대한 적응이다. 현재 우리는 고객들이 우리에게 어떤 불만이 있는지에 대해 고민하고 있다. 그러나 초일류기업은 고객이 앞으로 무엇을 원할 것인지를 미리 생각한다. 즉 고객보다 한발 앞서 고민하고 그들의 욕구를 해결해 주려고 노력한다. 포철의 PI는 여기에 초점을 맞추고 진행돼야 한다.
사례분석 6.
<삼성전자>
1997년 3월, 삼성전자는 구조조정의 목표를 재무구조의 혁신, 캐시 플로 우선 경영, 원가 경쟁력에 초점을 맞추고 사업을 「古木(고목)」, 「果樹(과수)」, 「苗木(묘목)」, 「씨앗」 사업 등 네 가지로 분류, 대응책을 마련했다.
「씨앗」사업은 5~10년 후 결실을 맺을 수 있는 사업으로, 기술돈사람을 과감히 투자하고 기초를 다져야 할 이동통신시스템, 네트워킹, 非메모리 분야가 선정됐다.
「묘목」사업은 지금 당장은 큰 이익을 내지 못하지만, 기술개발제품력마케팅력을 강화해 남보다 먼저 시장을 장악해야 한다고 판단된 사업으로, 디지털TV, 휴대정보 단말기(PDA), TFT-LCD 등이 선정됐다.
「과수」사업은 현재 회사의 성장을 끌고 있는 대형 컬러 TV, 모니터, 노트북 PC, 휴대폰, 메모리 반도체가 선정됐다.
「고목」사업은 정비대상.
- 조직을 중앙집권식, 중앙집중식 체계에서 자율, 스피드, 심플을 강조하고 실행할 수 있는 13개 글로벌 생산체제(TV, 휴대폰, TFT-LCD 등 각 사업부)로 변경했고, 본사는 재무와 전략 중심으로 간편하게 재편하는 과정에 들어갔다.
삼성이 성공한 요인의 하나로 아주대 조영호 교수는 1992년부터 시작한 전자, 전기, 코닝, 전관 등 유사분야를 하나로 통합, 돈이 되는 사업 포트폴리오를 적절하게 형성했기 때문이라고 분석한다. 이 분석은 반도체를 중심으로 하는 사업 영역이 점차 하나로 통합돼 가는 현 추세를 감안할 때 옳은 시각인 것 같다.
※ 비즈니스 리엔지니어링 성공사례로부터의 시사점
① 사고의 전환
- 기존에 갖고 있던 고정관념을 과감하게 버려야 함.
- 기능중심의 마인드에서 결과(outcome)중심의 마인드로 바뀌어야 기존 기능간 의 장벽을 넘나드는 방향에서 프로세스를 재설계할 수 있음.
- 정보사용자가 타인의 제재나 간섭을 받지 않고 자율적으로 자신의 업무를 수 행한다는 생각을 가져야 함.
- 상사는 자신의 부하의 일에 대해서 자신의 의견대로 통제를 해야 하겠다는 생 각을 버려야 함.
② 강력한 리더쉽이 요구.
- 비즈니스 리엔지니어링 : 근본적이며 일시적인 혁신.
→ 프로세스가 변화되면서 그 프로세스에 속해 있는 구성원들의 직무가 바뀌 고, 기능간의 장벽이 분명하지 않음. <=> 경영시스템 자체의 변화.
→ 변화에 저항하는 세력이 생기게 됨.
이를 극복하고 성공적으로 혁신을 수행하기 위해서는 최고경영자로부터 비롯되는 강력한 리더쉽이 뒷받침되어야 함.

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