자존심으로 승부를 건 리츠칼튼 호텔(Ritz Carlton Hotel) (고품격 호텔체인, 고객인지 프로그램, 개인별 특성을 고려한 종업원 선발, 황금표준, 리츠칼튼 호텔의 사례가 주는 교훈)

소개글

자존심으로 승부를 건 리츠칼튼 호텔(Ritz Carlton Hotel) (고품격 호텔체인, 고객인지 프로그램, 개인별 특성을 고려한 종업원 선발, 황금표준, 리츠칼튼 호텔의 사례가 주는 교훈)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 고품격 호텔체인의 개척자

2. 고객인지 프로그램

3. 개인별 특성을 고려한 종업원 선발

4. 황금표준 (The Gold Standards)

5. 리츠칼튼 호텔의 사례가 주는 교훈

본문내용

다. '우리는 신사 숙녀를 모시는 신사 숙녀이다'라는 사훈은 당당하면서도 오만하지 않은 리츠칼튼의 자존심 선언이다. 이것은 진정한 서비스는 자존심의 발로(發露)라는 것을 잘 함축하고 있다. 리츠칼튼의 20가지 기본지침에는 사원들의 행동강령이 담겨 있는데 다음과 같은 내용들이 포함되어 있다: "고객의 불편을 접수한 직원은 자신의 업무영역이 아니더라도 직접 책임지고 조처한다. 또한 그러한 조처에 고객이 만족하고 있는지 20분 내에 전화로 확인한다; 손님이 찾고자 하는 장소를 문의하면 방향만 가리키지 말고 직접 안내한다; 전화는 벨이 3번 울리기 전에 받아야 하며, 고객의 전화는 가능한 한 다른 사람이나 다른 부서로 넘기지 말고 처음 받은 사람이 고객의 용무가 끝날 때까지 직접 응대한다."
<도표 2> 리츠칼튼 호텔의 신조, 사훈 및 3단계 서비스
황금표준에 대한 교육은 신입사원 오리엔테이션 때부터 시작된다. 교육부서의 관리자와 고위 중역들이 황금표준을 직접 설명하고 보여주기 위해 오리엔테이션 팀에 참여한다. 다음 단계의 교육프로세스는 업무영역별 리더와 부문별 교육담당자가 신입사원이 맡게 될 각자의 업무영역에서 이를 실천할 수 있도록 가르치는 것이다. 이 교육이 끝나면 필기시험과 실기시험을 실시하여 이를 통과한 사람에게만 교육이수증을 수여한다.
현업에서는 매일 부서별로 전원이 참여하는 회의인 '품질 라인업(line-up) 미팅'이 개최되는데, 여기서도 황금표준의 핵심가치가 계속 강조된다. 리츠칼튼의 종업원 1인당 연간 교육시간은 120시간 정도로서 업계 최고수준이다. 황금표준은 리츠칼튼 호텔에서 실시하고 있는 모든 직무교육의 기초가 되고 있다.
리츠칼튼 호텔의 탁월한 서비스 철학은 다음과 같은 슐츠(H. Schulze) 회장의 발언에 잘 나타나 있다:
"고객을 100% 만족시키지 못하고 있다면 개선해야지. 내가 고객만족이라고 할 때에는 그냥 만족한 정도를 의미하는 것이 아니야. 당신이 하고 있는 일에 대해 고객이 짜릿한 흥분을 느끼도록 해야만 해. …… 100% 고객만족을 달성했다면 이제 그들의 마음이 언제 바뀔지 세심히 계속 살펴봐야 해. 이렇게 하면 당신도 같이 따라서 변하게 될거야."
<도표 3> 리츠칼튼 호텔의 20가지 기본지침
5. 리츠칼튼 호텔의 사례가 주는 교훈
리츠칼튼 호텔은 1992년 호텔업계 최초로 또한 지금까지 이 업계에서는 유일하게 말콤 볼드리지 미국품질상을 수상했을 뿐 아니라, 1990년 이후 3번이나 미국 최고의 호텔체인으로 선정되었으며, 1994년에는 「컨슈머 리포트」지에 의해 고급호텔 부문에서 총체적인 고객만족도가 가장 높은 호텔로 평가된 바 있다. 호텔의 제왕 리츠칼튼의 사례가 주는 많은 교훈 중 특히 다음과 같은 2가지 사항은 초일류 서비스 조직의 공통점이다:
(1) 현장을 가장 잘 아는 사람은 일선직원이다. 그들에게 권한을 부여하라.
오늘날 고객만족경영을 표방하지 않는 조직은 찾아보기 힘들다. 그러나 민간기업의 고객상담실이나 공공기관의 민원실과 같은 서비스 지원조직이 맡고 있는 주된 업무는 고객의 불평과 불만을 경영진에게 전달하는 일이다. 이것은 경영진이 고객의 목소리를 있는 그대로 듣고 필요한 조처를 취함과 아울러, 이러한 정보를 경영관리 개선에 반영하기 위한 것이다. 그러나, 서비스 지원조직의 역할이 단지 경영진에게 고객의 목소리를 전달하는 것이라면 고객의 불만처리에는 상당한 시간이 소요된다. 고객만족경영에 있어서 불만처리의 신속성은 매우 중요한 기준이다. 불만족한 고객이라도 자신의 불만이 신속하게 해결되면 충성된 단골고객으로 변한다. 흔히들 이것을 "고객만족 제1법칙"이라고 한다. 신속한 불만처리를 위한 리츠칼튼의 확고한 의지는 다음과 같은 업무지침에 잘 나타나 있다: "고객의 불만이나 불편을 접수한 직원은 자신의 업무영역이 아니더라도 직접 책임지고 조처한다. 동료직원이 고객의 불만해소나 요구충족을 위해 도움을 요청하면 자신이 맡은 업무가 무엇이든지 간에 반드시 협조해야 한다." 또한 리츠칼튼 호텔에서는 고객의 불만해소를 위해서라면 상사의 사전승인 없이도 2,000달러까지 지출할 수 있도록 종업원들에게 권한이 위임되어 있다. 예를 들어 실수로 손님의 옷에 커피를 쏟았다면 직접 옷을 사주기도 하고, 객실배정에 착오가 있었다면 정중한 사과의 의미로 포도주나 과일바구니를 손님에게 선물할 수도 있다. 이처럼 세계적 수준의 조직에서는 '고객과 현장을 가장 잘 아는 사람이 일선직원이기 때문에 그들에게 마땅히 권한을 위임한다'라는 서비스철학을 갖고 있다. 리츠칼튼 호텔의 사례는 이러한 철학이 실제로 어떻게 구현되고 있는가를 잘 보여주고 있다.
(2) 선행형 고객만족시스템을 구축하라.
고객만족경영에는 두 가지 유형의 방법론이 있다. 하나는 고객이 불만을 쉽게 토로할 수 있는 통로를 제공하는 것이다. 예를 들어 고객용 직통전화를 열어둔다든지 고객상담실과 같이 고객의 불편이나 불만을 해결해 주기 위한 서비스 지원조직을 만드는 것이 여기에 속한다. 이러한 방법은 기본적으로 '고객이 먼저 불만을 제기하면 필요한 사후조처를 해 주겠다'는 것이므로 "대응형 시스템"이라고 한다. 고객만족 제1법칙은 대응형 시스템의 중요성을 말해주고 있지만 여기서 한가지 중요한 사실이 간과되기 쉽다. 일반적으로 불만이 있는 고객 중 자신의 불만을 공식적인 경로를 통해 해당 기업에 전달하는 사람은 전체의 5%에 불과하다. 따라서 고객이 제기한 불만처리에만 관심을 둔다면 전체 고객불만의 95%가 그대로 방치되고 만다. 이러한 "빙산의 일각현상"을 극복하기 위해서는 고객이 말해주지 않더라도 잠재되어 있는 그들의 불만을 알아낼 수 있는 "선행형 시스템"이 필요하다.
리츠칼튼 호텔의 "고객인지 프로그램"은 정보기술을 이용한 탁월한 선행형 시스템이다. 가령 알레르기가 있는 손님이 고객인지 프로그램에 등록되었다면, 세계 어느 곳에 있는 리츠칼튼 호텔에 투숙하게 되더라도 그가 머무르게 될 방의 욕실에는 무자극성 베이비샴퓨가 미리 놓여지게 된다. 이것은 '고객이 말해주지 않는 요구와 소망까지도 찾아내어 충족시킨다'는 리츠칼튼 호텔의 신조가 구호에 그치는 것이 아니라는 것을 입증해 준다.

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