[조직재생과 조직활성화전략] 조직재생 성공사례(영국항공, 필립스전자 사례), 조직재생과 활성화의 성공요인

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[조직재생과 조직활성화전략] 조직재생 성공사례(영국항공, 필립스전자 사례), 조직재생과 활성화의 성공요인 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

조직재생과 조직활성화전략

Ⅰ. 조직재생 성공사례

1. 영국항공 사례
2. 필립스전자 사례

Ⅱ. 조직재생과 활성화의 성공요인

1. 경영수련의 강화
2. 조직의 활력화
3. 교육훈련과 변화능력개발
4. 변화담당자의 역할

본문내용

창조를 가장 중요한 부가가치로 인식시키는 것이다. 이와 같은 고객중심적 의식이 조성되지 않고서는 조직침체에서 벗어날 수 없다. 영국항공에서 고객중심적 가치관은 단지 마샬사장의 기강확립에서만이 아니라 교육훈련, 피드백회합, 분임조활동, 그리고 고객최우선의 인적자원관리와 고객서비스문화의 개발 등 총체적 그리고 중점적 경영을 통하여 구성원을 모두의 공유가치로 개발 유지 정착되었다.
고객중심적 사고방식은 앞으로 우리나라 기업이 외국기업과의 무한경쟁에서 살아남기 위하여 갖추어야 할 가장 중요한 요건의 하나이다.
우리나라는 선진국에 비하여 기업역사가 짧아서 시장경쟁의 경힘이 적을 뿐만 아니라, 국내에서도 주로 독과점적 시장에서 그리고 해외에서는 주로 저가격시장에서 각각 경쟁을 해왔기 때문에 자유경쟁시장에서 품질을 중심으로 경쟁해 온 선진국 기업에 비하여 고객에 대한 의식수준이 매우 낮은 상태에 있다. 따라서 우리나라 기업은 고객중심적인 가치관을 함양하지 않고서는 무한경쟁시대의 재생도전에 성공적으로 대응해 나갈 수 없다.
또한, 조직체의 변화능력을 개발하는 것도 조직재생의 중요한 요건이다. 조직체의 변화능력은 구성원들이 가지고 있는 업무수행에 대한 고정관념을 깨고 새로운 개념을 주입시킴으로써 이를 개발할 수 있다.
영국항공은 관료체계 하에서 안전위주의 고정개념을 가지고 내향적이고 안일무사한 자세로 극도의 조직침체 속에서 경쟁력을 잃고 있었다. 따라서 마샬 사장이 구성원들로 하여금 항공여객시장에서 고객들이 무엇을 원하는지에 대린 마케팅 사고방식에 눈을 뜨게 함으로써 그들을 고정개념에서 벗어나게 만들었다.
필립스와 동양염공에서 볼 수 있듯이, 구성원들은 특히 업무수행의 속도와 템포 그리고 주기시간(cycle time)에 대하여도 오랫동안의 학습과 경험을 통하여 각기 정착된 고정개념을 가지고 있고, 이에 준하여 무의식적으로 자기의 업무를 수행한다. 그들은 빠른 구성원들의 업무수행에 대하여도 고정된 시간감각을 가지고 있고, 역시 이에 준하여 다른 구성원들과 보조를 맞추어 업무를 수행한다. 그리고 구성원의 업무가 다른 구성원이나 다른 부서의 업무와 연결되는 경우에는 흔히 업무의 흐름에 지체현상이 나타나고, 조직의 업무가 외부 집단이나 관련
기관과 연결되는 경우에도 역시 업무흐름이 지체되어 시간의 낭비와
더불어 조직의 효율성이 저하된다. 구성원들은 외부에서의 업무흐름에
대하여도 그들이 가지고 있는 고정된 시간감각에 준하여 외부의 집단
들과 상호작용을 한다.
이와 같이 기업체 내외의 업무수행에 대한 구성원들의 고정개념과
시간감각은 그들의 의사결정과 그들 간 그리고 외부 관련집단과의 상호
작용에 많은 영향을 준다. 성숙 쇠퇴기에 있는 기업체나 조직이 관료
화 경직화된 기업체에서는 업무수행의 속도와 템포, 그리고 주기시간
이 길고 이것이 조직침체의 결정적인 요인으로 작용한다. 따라서 구성
원들로 하여금 업무수행에 대한 그들의 고정개념과 시간감각에 대한
인식도를 높이고, 급격한 환경변화에 비추어 기존의 업무수행과정이
얼마나 비효율적인지를 인식시키며, 나아가서는 업무수행의 속노와 템
포를 재조정하여 주기시간을 단축하도록 할 수 있다. 이것이 바로 변
화를 위한 조직체의 능력개발이다.
조직체의 변화능력개발에 있어서도 가장 어렵고 중요한 부분은 구
성원들이 그들 마음속에 가지고 있는 업무수행에 대한 고정개념과 시
간감각을 해빙(unfreeze)하는 것이다. 그리고 업무가 구성원 개인의
영역을 백나 다른 구성원으로, 다른 부서로, 그리고 외부 관련업체나
기관으로 연결되는 과정에서 발생하는 시간적 낭비와 비용(boundary-
crossing cost)에 대한 인식도를 높이는 것도 매우 중요한 부분이다.
침체된 조직에서는 이러한 비용낭비가 클 수밖에 없고, 이것을 조정하
기 위하여 통제수단이 강화되며, 그 결과 권찬의 집중화-관료화-조직
침체의 악순환이 계속된다. 따라서 통제의 강화보다는 구성원들 간의
그리고 부서간의 공동목적의식을 함양시키고 개방적인 상호작용을 조
성하며, 외부 관련집단과의 관계에 있어서도 공동목적달성을 중심으로
상호협력과 제휴(alignment)를 증진시키는 적극적이고 외향적인 행동
을 개발하는 것이 또한 조직의 변화능력개발이다.
(4) 변화당당자의 역할
조직개발관점에서 성공적인 조직재생의 또 하나의 요건은 변화담당
자의 개입역할이다. 변화담당자는 조직침체의 원인을 진단하고 조직재
생에 필요한 변화전략 및 계획의 수립 그리고 변화의 촉진 등 조직재
생과정 전반에 걸쳐서 매우 중요한 개입역할을 수행한다. 변화촉진관
점에서 변화담당자는 상위경영층으로부터 중간 및 하위관리층 그리고
일선작업현장에 이르기까지 모든 계층의 여러 경영자와 관리자 그리고
구성원으로 구성되며, 그들은 각기의 업무영역에
서 조직재생에 필요한 개혁과 변화를 추진하는 역할을 담당한다. 즉,
실무현장에서 조직재생의 비전을 부하와 구성원들에게 전달하여 변화
분위기를 조성하고, 그들로부터 바람직한 행동을 유도하여 실제 변화
발생과 더불어 성과상의 개선효과를 가져오게 하는 등 다양한 역할을
수행한다.
조직재생과 조직활성화 과정에서의 조직구조조정과 방침 제도의
개선 등 모든 변화는 구성원들에게 잘 이해되고 받아들여져야 하며 적
절한 시기와 속도 그리고 순서에 따라 변화가 추진되어야 한다. 그리
고 구성원들의 저항압력에도 적절히 대처함은 물론 그들의 참여에 있
어서도 그 방법과 적용범위가 전략적으로 잘 구상되어야 한다. 여기에
서 변화담당자는 매우 중요한 역할을 하며, 특히 교육훈련과 변화능력
개발 그리고 학습효과를 실무현장에 이전시키어 실질적인 성과를 할성
하는데 있어서 변화담당자의 역할은 성공적인 조직재생에 결정적인 요
인으로 작용한다. 영국항공에서 변화담당자는 승객서비스에 대한 교육
훈련은 물론 분임조활동과 피드백회합을 통하여 조직체의 변화능력을
성공적으로 개발하였고, 필립스 반도체사업부에서는 변화담당자가
BPR 혁신기법을 성공적으로 적용시켜 모든 업무분야에서의 수행주기
를 단축시켰다. 그리고 지멘스에서는 실무현장의 모든 TOP 프로젝트
에 컨설턴트가 변화담당자로서 생산성향상을 주도해 나갔다.

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