도요타의 생산경영

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도요타의 생산경영 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론
ⅰ. 도요타에 대해서
ⅱ. 도요타 생산 경영
1. 도요타 생산 방식의 기본 사상
2. 도요타 생산 방식의 두 개의 지주: JIT와 사람 인변의 자동화
3. 도요타 생산 방식을 보완하는 두 가지 수단: 소인화와 개선
4. 공장에 38선을 긋는 것은 비극이다
5. 개선-사람 인변의 자동화-JIT의 호순환

Ⅲ. 결론(배울 점)

참고 문헌

본문내용

최소한 필요하다고 하는 공정 내의 제작 중인 물건의 수를 규정한 것이다. 한창 건조시키고 있거나 냉각시키고 있는 것 등도 포함된다. 그러나 공정의 시작 단계에 있는 재료나 공정의 마지막 단계에 있는 완성품은 포함하지 않는다.
4. 공장에 38선을 긋는 것은 비극이다
오노는 ‘배턴을 넘겨주는 방법’이 능숙해지지 않으면 안 된다고 말한다. 육상경기의 릴레이에서 배턴 터치할 때 호흡을 맞추는 것이 중요하다는 점을 그 증거로 들고 있다. 특히 오노는 한반도를 분단한 38선을 예로 들어 다음과 같이 말하고 있다.
“나는 38선은 절대로 그어져서는 안 된다고 생각하였다. 그것은 국가의 비극이다. 나의 일도 마찬가지다. 서로의 일의 분야를 38선처럼 나누어서는 안 된다는 말이다.”
도요타에서는 선행 작업자와 후행 작업자 사이에 바턴터치 범위를 만들고, 거기서 서로 협력하면서 일을 건네도록 하고 있다. 작업은 항상 똑같은 시간이 걸리는 것이 아니라, 같은 작업일지라도 사람이나 그때그때 상황에 따라 걸리는 시간이 다르다. 약간 불규칙적인 것은 바턴터치 범위(책임범위) 안에서 서로 보완함으로써 흡수할 수 있다.
5. 개선-사람 인변의 자동화-JIT의 호순환
도요타 생산 방식은 새로운 원리를 구체화하는 다양한 방법과 도구들이 공장 차원에서 결합됨으로써 가능했다. 즉 생산의 흐름 만들기, 신속한 금형 교체, 안돈 시스템, 보카요케, 풀워크 시스템 등 현장의 실천적인 방법들이 결코 개개 작업의 배치 전환에 그치는 것이 아니라는 점이다. 그러한 실천적인 방법들이 조화를 이루어 작업 체제를 개선하고 공장 전체, 특히 기업 전체로 파급됨으로써 도요타 생산 방식이 가능해졌다.
특히 도요타 생산 방식이 끊임없이 발전할 수 있었던 것은 끊임없는 개선활동 덕분이다. 즉 도요타 생산 방식은 이른바 ‘창의 연구’를 통해 새로운 니즈에 대한 새로운 방법과 장치를 모색함으로써 가능했던 것이다.
개선활동은 사람 인변의 자동화를 보완한다. 즉 불량품이 발생하거나 기계가 고장 났을 경우 그 근본 원인을 찾아내어 불량이 재발되지 않도록 원인을 제거하여 개선 조치를 강구해야 한다. 이 개선활동이 제안 제도(도요타에서 말하는 창의 연구제도)나 QC분임조 활동이었다.
사람 인변의 자동화는 칸반 방식을 보완한다. 칸반 방식의 성공을 보증하기 위해서는 불량품의 발생을 최대한 억제해야 한다. 왜냐하면, 칸반 방식으로 과잉재고가 없어진 상태에서 불량품이 계속 생산된다면 라인 전체가 멈출 수밖에 없기 때문이다.
칸반 방식은 개선활동을 보완한다. 왜냐하면 칸반 방식이 재고를 감축시킨 결과 재고가 발생하면 그것을 눈으로 볼 수 있도록 한다. 따라서 문제 해결을 위한 개선활동이 가능해진다.
이렇듯 칸반 방식, 자동화, 개선활동은 서로를 지원해 주는 복합적인 역할을 담당하면서 도요타 생산 방식의 중요한 구성 요소가 되어 도요타 생산 방식을 하나의 우수한 생산 시스템으로 구현하게 한다.
Ⅲ. 결론(배울 점)
도요타의 독창적인 생산 방식은 첫째, 탁상공론이 아닌 현지현물주의를 통해 가능했다. 도요타의 본사 건물은 공장의 시설에 비해 열악하기로 소문이 나 있다. 도요타는 임원들이 사무실에 있기 보다는 현장에 직접 가서 항상 현지에서 현물을 확인하고, 그곳에서 개선점을 찾기 때문이라고 한다. 현지현물주의가 탁상공론에 비해 더 큰 실질적인 개선을 가져올 수 있다는 것을 모르는 기업은 없을 것이다. 하지만 도요타처럼 실천하는 기업은 많지 않다는 것이다. 도요타의 경쟁력이 바로 실천하는 실천력이 아닐까 하는 생각을 한다.
둘째, 뒤집어 생각하기이다. 우리는 한번 굳어버린 생각은 도무지 다시 생각해 볼 생각조차 하지 않는 경향이 있다. 하지만 도요타는 이러한 방식에 끊임없는 의문을 제기하고 뒤집어 생각하기를 통하여 많은 개선을 이루었다. 도요타의 ‘소로트 생산, 후공정, 기계의 멈춤이 이익’이라는 생각이 이에 해당된다. 대부분의 기업들은 로트를 한 번에 많이 생산 하지만 도요타는 로트를 소량 생산하는 것이 개당 생산 시간도 빠르고 다품종을 생산하는 것에 더욱 적합함을 알 수 있었다. 또한 기존의 전공정에서 후공정으로의 흐름을 후공정에서 전공정으로 역발상 하였다. 그리고 비싼 기계가 멈춰있는 것이 손해라는 인식에서 탈피하여 불필요한 경우 기계가 멈춰있는 것이 재고를 줄일 수 있어 이익이라는 발상도 이에 해당된다.
셋째, 5W1H의 원칙이다. 도요타에서는 문제가 발생하면 다섯 번의 왜(Why)를 반복하여 어떻게(How)를 찾아낸다. 이것을 5WIH의 원칙이라고 한다. 우리는 어떤 문제가 발생하면 대수롭지 않게 여기는 것에 익숙해져 있다. 그래서 항상 같은 문제가 반복적으로 발생하곤 한다. 도요타는 이러한 의식의 사소한 부분에도 주목하여 항상 개선점을 찾기 위해 생각하고 노력하는 훌륭한 기업이다.
넷째, 책임의식이다. 앞부분에서 안돈을 설명하면서 잠깐 언급하였듯이 도요타에서는 품질에 있어서 모든 직원들은 물론 부품공급업체, 하청업체도 책임감을 갖고 생산하고 있다. 또한 직원들에게 배턴을 주고받는 것처럼 책임범위를 정해서 직원들 사이의 협력을 도모하고 있던 점도 인상 깊었다. 도요타는 고품질 생산을 위해서는 협력업체, 직원 모두를 교육, 관리하는 것이 필요하며 어렵지만 가능한 일임을 보여 주었다.
도요타의 생산 방식을 현대 자동차는 물론 우리나라의 모든 기업들, 경영방식을 점차 도입해 가고 있는 정부기관들도 배워서 우리만의 독특하면서도 창의적인 생산 방식을 가지고 제대로 한 번 세계 최고 기업들과 경쟁을 하여 세계 최고의 기업으로 우뚝 설 날이 오기를 기대한다.
참고 문헌
전병유(1994), 혁신을 거듭하는 자동차의 톱 메이커, 도요타, 길벗
최현숙(2006), 3시간이면 알 수 있는 도요타 100, 네모 북스
최우성(2008-03-20) 도요타, 한국시장 내년 본격 진출, 한겨레
정인환(2008-01-17) 국가보다 기업이 더 비싼 시대, 한겨레
채윤정(2008-04-25) 도요타차, GM을 잡고 ‘세계 톱’, 디지털타임스
삼성교통박물관 http://www.stm.or.kr
도요타 재팬 http://www.toyota.co.jp

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