도요타 회사개요

소개글

도요타 회사개요에 대한 보고서 자료입니다.

목차

도요타 창립인물
회사개요
회사연혁
사업내용과 특기사항
도요타경영의 특징
도요타 시스템
도요타를 배우자
도요타 연수

본문내용

S의 도입은 오히려 혼선을 불러일으킬 수 있으 므로, 중장기 비전과 전략방향에 입각해서 사별 경영혁신 방향과 과제를 명확하게 하 여 지속적으로 추진해 나가는 것이 바람직 함
② 사별 경영혁신방향과 연계하여 TPS 사상·기법 중 전제요건이 그다지 필요하지 않는 부 분을 도입·활용할 필요가 있으나, 획일적 접근보다는 사별 업의 특성과 목적에 따라 고 려되어야 하겠음
③ 또한 TPS 기법을 그대로 적용하기 보다는 근간이 되는 사상을 실천적으로 받아들이는 것이 중요함
3) 현장 혁신을 위한 주요 수단으로서의 활용을 적극 검토
① 특히 제조업은 현장혁신을 위해 많은 부분 활용이 고려될 수 있겠음
② 비제조업도 최근 다양한 업종에서 TPS의 장점을 나름대로 적용하여 많은 성과를 창출 한 사례(정부기관·공항·병원·건축회사 등)가 많으므로, 경직된 시각을 갖기 보다는 전향 적인 검토가 바람직함
4) 도입 고려할 TPS 사상·기법 (예시)
① 항상 문제를 들어내어 개선을 강제하는 눈으로 보는 관리시스템 구축
② 고정비의 지속적인 변동비화(원가 유지) 노력
③ 철저한 낭비제거활동 (낭비규정·조직적 개선활동)
④ 불량의 원천방지활동 (Fool-proof)
⑤ 표준공정화·다능공화
⑥ 병목(Neck)공정 해결로 전체 생산성 제고
⑦ 5S (정리/정돈/청소/청결/습관화)
⑧ 눈으로 보는 관리
⑨ 기본 지키기 (Rule 준수)
⑩ 경영진·관리자의 솔선수범 등
(2) TPS 연수
1) 업종 구분 없이 ①사장·②기획/관리/인사 담당 임원·③혁신담당 임원 및 간부·⑤공장장 은 필수적으로 단기 연수토록 함
- 화학·전자는 자체계획에 따라 수차례 연수를 시행 중
- 제강은 11월말 사장 포함 전임원이 연수계획
- 제강·화학·전자를 제외한 기타 관계사의 경우 개별로 추진하기보다는 같이해서 동부 관 계사만 1개 차수로 하고, 금년 내 연수하는 것으로 함
2) 각 사별 연수 확대 실시여부는 사별로 자체 판단하는 것이 좋겠음
단, 사별로 현장 혁신리더(현장개선 전문가) 육성을 위해 1개월 장기 연수과정이 필요 하고, 자체 연수 규모가 안 될 경우는 그룹 차원 통합연수 추진이 바람직함(동부컨설팅 주관)
※도요타 정신, 실질강건과 침울지둔
"8,000대와 40대" 현재 도요타 자동차의 최고고문인 도요타 에이지가 미국 포드 공장을 처음 방문했던 1950년 당시 포드의 하루 자동차 생산대수는 8,000대였던 반면 도요타는 40대에 불과했습니다. 선진 기술을 배우기 위해 포드 공장에서 실습을 하기도 했던 에이지는 "그것은 정말 엄청난 격차였다"고 말하고 있습니다.
그로부터 53년이 지난 2003년 도요타는 마침내 포드를 제치고 세계 자동차 시장의 2위로 올라섰습니다. 도요타 자동차의 생산 효율성과 결함률은 경쟁 업체들을 압도합니다. 비즈니스 위크는 '과연 무엇이 도요타를 멈추게 할 수 있을까?'(Can Anything Stop Toyota?)라는 제하의 기사에서 도요타와 '빅 쓰리'를 비교했습니다. 자동차 한 대당 생산시간에서 도요타는 21.83시간으로 GM(24.44시간), 포드(26.14시간), 다임러 크라이슬러(28.04시간)를 훨씬 앞서고, 결함률 역시 2000년도 모델을 기준으로 100대당 196건으로 GM(264건), 포드(287건), 다임러 크라이슬러(311건)와 비교가 되지 않습니다.
주식시장에서는 이미 도요타가 부동의 세계 1위 자동차 기업으로 자리매김했습니다. 2003년 말 현재 도요타 자동차의 시가총액은 1,190억 달러로 GM(300억 달러), 포드(294억 달러), 다임러 크라이슬러(473억 달러)의 시가총액을 모두 합친 것보다도 더 많습니다. 도요타는 2003회계연도(2003년 4월~2004년 3월)의 세후 순이익이 사상 처음으로 1조 엔을 넘어설 것으로 예상하고 있습니다.
이 정도면 "초우량 기업의 원류" "최강의 기술과 경영" "무한질주 도요타 웨이"와 같은 찬사가 쏟아지기에 충분합니다. 특히 거품 경제 붕괴 후 10여 년간 극심한 디플레이션에 시달려온 일본 경제를 감안하면 도요타의 이 같은 실적은 놀랍기만 합니다.
서구의 많은 전문가들은 도요타가 세계 최고의 자동차 기업으로 올라설 수 있었던 비결을 도요타 특유의 생산방식에서 찾고 있습니다. '간방 방식'과 'JIT'(Just In Time)으로 대표되는 현장 중시의 기술경영이 그것입니다. 하버드 비즈니스 리뷰(HBS)는 이렇게 설명합니다. 도요타 생산방식을 채용하려 했던 기업은 많았지만 이를 도입하는데 성공한 기업은 거의 없었다고 말입니다. 도요타 생산방식은 우선 재고가 적습니다. 근로자들은 생산성과 품질을 높이기 위해 끊임없이 현장에서 문제를 찾아내고 개선합니다. 한걸음 더 나아가 문제가 없는 상황에서는 불안함을 느낄 정도로 모든 직원이 문제해결 중독증에 걸려있다는 분석입니다.
도요타는 또 일본의 다른 자동차 회사들이 외국 업체로부터 기술을 도입할 때 고집스럽게 고유 기술을 개발한 것으로 유명합니다. 포드의 모델T와 폭스바겐의 비틀에 이어 사상 세 번째로 1,000만대 생산을 기록한 카롤라, 우리나라에도 잘 알려진 최고급 럭셔리 카 렉서스, 휘발유와 전기를 함께 사용하는 세계 최초의 하이브리드카 프리우스 등이 모두 도요타의 독자적인 작품입니다.
그러나 이 같은 현장중시, 기술 중시의 도요타 생산방식 이면에는 서구 전문가들이 잘 이해하지 못하는 실질강건(實質剛健), 침울지둔(沈鬱遲鈍)의 철학이 있습니다.
사실 도쿄 중심가를 가보면 도요타를 상징하는 변변한 광고판 하나 찾아보기 힘들지만 도요타의 브랜드 가치는 몇 년째 일본기업 중 1위를 차지하고 있습니다. 화려함과 불필요한 낭비는 철저히 배제하고 가장 효율적인 부문에 전력을 다한다는 실질강건의 정신은 '간방 방식'과 '저스트 인 타임'의 기초가 됐습니다.
침울지둔의 자세는 개발 착수에서 출시까지 6년 이상이 소요된 렉서스와 프리우스의 개발 과정에서 잘 드러납니다. 의사결정까지는 오랜 시간이 걸리지만 일단 결정되면 그 실행력은 누구보다 빠르다는 도요타의 강점은 바로 여기서 출발합니다. 그런 점에서 도요타의 저력은 동양적 사고를 통해서만 이해할 수 있는지 모르겠습니다.

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