[인사관리][맥그리거이론]인사관리의 역사, 인사관리의 학문적 성격, 인사관리의 평가요소, 인사관리의 맥그리거이론, 인사관리의 연봉제, 인사관리의 복리후생, 인사관리의 직급파괴, 인사관리 관련 시사점

소개글

[인사관리][맥그리거이론]인사관리의 역사, 인사관리의 학문적 성격, 인사관리의 평가요소, 인사관리의 맥그리거이론, 인사관리의 연봉제, 인사관리의 복리후생, 인사관리의 직급파괴, 인사관리 관련 시사점에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 인사관리의 역사
1. 기계론적 접근방법
2. 가부장적 접근방법
3. 개방체계적 접근방법
4. 최근의 추세

Ⅲ. 인사관리의 학문적 성격
1. 기술기능과 그 한계
1) 정의
2) 특징
3) 한계
2. 설명기능과 그 한계
1) 정의
2) 조건
3) 한계
3. 이론의 추측 및 형성기능과 그 한계
1) 추측기능
2) 형성기능
3) 한계
4. 기타기능
1) 정치적기능
2) 인식적기능

Ⅳ. 인사관리의 평가요소

Ⅴ. 인사관리의 맥그리거이론
1. X이론
2. Y이론
3. 통합이론

Ⅵ. 인사관리의 연봉제

Ⅶ. 인사관리의 복리후생
1. 복리후생의 개념
2. 한국통신 입장에서 본 복리후생의 의의
3. 복리후생프로그램의 종류
1) 법정복리후생
2) 법정외 복리후생
3) 근무시간 및 휴가

Ⅷ. 인사관리의 직급파괴

Ⅸ. 결론 및 시사점

참고문헌

본문내용

으로 직급중심의 인력운영정책이 점점 그 필요성이 약해져 버린 것이다.
또 직급구조를 유지하는 한 구성원들에 대한 승진에 대한 압박감에서 해방될 수 없다는 조직이 갖는 부담감도 직급구조를 파괴해야 한다는 필요성으로 동조를 했을 것으로 보인다. 그러나 이렇게 직급구조를 파괴한 인사정책을 운영하는 것에도 문제는 없다. 우선은 그 결과는 부하와 상사간 급여역전 현상으로도 이어질 것이고 보이지 않는 구성원간의 갈등도 발생할 수 있기 때문이다.
이를 슬기롭게 해소해 나가는 방법은 개별기업의 환경이나 수용성여부에 따라 다양한 정책이 필요하리라 본다. 예컨대 직급은 없애되 호칭은 직급구조에 대등하게 유지해 준다거나 또는 그 반대의 순서로 해나가면서 수직(서열)중심의 조직분위기를 서서히 바꿔가는 것이다. 이와 같은 직접 피부로 와 닿는 조직의 수용성 등도 고려해야겠지만 근본적으로는 시장임금중심의 임금구조를 수용하면서 직무의 역할과 가치를 기준으로 직급 재설계가 필요할 것으로 보인다.
이에 대하여 최근 미국식의 Broadbanding체계가 많은 도움이 될 것으로 보인다. 직급 수는 축소하고, 폭은 넓게 가져가는 직급체계가 그것이다. 이 제도는 구성원들이 승진없이 동일한 직급내에서 직무이동이 가능하다. 따라서 연공적인 직급에 관계없는 탄력적인 인력운영이 가능한 것이다.
Ⅸ. 결론 및 시사점
미래 환경에 적합한 대기업의 조직은 기존의 거대조직을 규모가 작으며, 기업가적이고, 끊임없이 학습하는 여러 개의 EBU로 분할한 후, 이들을 다시 연결하여 상호 협력하고 학습에 효과적인 형태로 재 구축한 내부 네트워크 조직이다.
이러한 미래 대기업의 인적자원관리는 조직의 FEAR-K를 최대한 보장하고 그 시스템 역시 FEAR-K를 갖추도록 발전하여야 한다. 이와 같은 유연성, 임파워먼트, 민첩성, 대응성 그리고 지식을 갖추기 위해서 미래 대기업의 인적자원관리는 다음과 같이 변화해야 한다.
첫째, 단순 지원행정에서 핵심기능으로 전환해야 한다. 과거의 인사관리는 인력을 채용하여 개발, 활용하고 평가하여 보상하는 하위 기능 수행에 초점 두고 이루어지는 전형적인 지원 업무였다. 그러나 인간의 지식이 경쟁력의 근본이 되는 미래에는 인적자원관리가 단순한 지원행정에 머물러서는 안되면, 전략적 인적자원관리, 변화관리, 그리고 종업원 기여관리의 업무를 포괄적으로 수행하여, 기업의 핵심역량을 확보, 개발, 활용, 유지하는 핵심역할을 담당하여야 한다.
둘째, 위와 같은 기능을 효과적으로 수행하기 위해서는 본사 지원부서인 인사부서 업무에서 기업 내 전 조직(본사, SSU, EBU)역할로 전환해야 한다. 인사는 전통적으로 스태프의 기능으로 인식되었으나, 미래에는 인사전문 지원부서 외에 본사와 EBU가 인적자원관리의 핵심 조직이 되어야 한다. 미래에는 본사의 전략적 인적자원관리 역할이 증대하고 EBU에서의 적극적인 종업원 기여관리와 일상행정 관련 의사결정권의 강화가 필요하기 때문에 인사 부서만으로는 그 역할을 감당할 수 없기 때문이다. 이를 위해서는 우선 EBU와 그 책임자의 인적자원관리 역량을 강화해야 한다.
셋째, 내부화 보다는 아웃소싱을 적극적으로 활용하는 것이 필요하다. 인적자원관리의 전문성이 점점 고도화되고 내부인력으로는 이를 충족할 수 없으며, 인력관리보다는 핵심역량에의 집중이 더 중요하기 때문에 외부 전문조직을 전략적으로 활용하는 것이 필요하다. 이를 통해 자체의 핵심역량을 더욱 강화할 수 있음은 물론 인사 부서에서 반복적으로 수행되는 일상행정에 수반되는 비용을 절감하는 등 전략적 효과와 운영적 효과를 동시에 거둘 수 있다.
넷째, 안정유지형 고용관리에서 유연획득형으로 전환해야 한다. 전통적인 인사관리는 신입사원을 모집선발하여 장기적으로 유지하는 데 중점을 둔 고용관리였으나, 적절한 인재를 필요시 고용하여 활용을 중시하는 방향으로 전환해야 한다. 이를 위해서는 내부 노동시장보다는 내외부 시장을 균형적으로 활용해야 하고 이직을 금기시하기보다는 융통성 있는 이직관리가 필요하다. 그렇게 할 때 인적자원관리는 물론 조직의 유연성과 민첩성, 대응성이 증대될 수 있을 것이다.
다섯째, 수동적 교육훈련에서 자생적 현장학습으로 전환해야 한다. 외부 강사를 활용하여 현 업무 수행능력을 향상시키고자하는 교육훈련보다는 미래의 핵심역량과 종업원의 고용가능역량을 개발하는 자생적 현장학습의 중요성이 증가한다. 따라서 현장 EBU 책임자 중심의 멘토링이나 코칭을 학습방법의 중심으로 개발하고 이를 활용할 수 있어야 한다.
여섯째, 연공 중심에서 능력과 욕구 중심으로 평가와 보상이 이루어져야 한다. 평가와 보상의 기준으로써 연공의 중요성이 떨어지고, 능력과 성과의 중요성이 커진다. 과거에는 종업원들이 경제적 보상과 승진을 중요하게 여겼으나, 최근에는 자아실현의 욕구와 성취욕구의 충족을 더 중요시하고 있다. 따라서 경제적 보상은 물론 비경제적 보상과 다양한 경력경로의 제공이 필요하게 되었다.
마지막으로 인간을 경제적 수단에서 인격적 실체로 인정하는 기본 철학과 그 실천방안을 정립해야 한다. 인적자원이 기업의 목표를 달성하기 위해 활용되는 하나의 경제적 자원개념이 아니라 다양한 욕구가 충족되고, 삶의 질이 우선 보장되어야 하는 인격적 실체로 대우해야 하며, 이를 위해 기업은 다양한 경력경로와 복지후생, 직업생활의 질을 보장할 수 있는 프로그램을 개발하여 제공해야 한다. 여기에 덧붙여 일상업무가 수행되는 직장분위기를 즐겁고 재미있게 바꾸고 이를 유지하는 것이 더욱 중요함을 인식해야 한다.
참고문헌
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김성수(2008), 전략적 인사관리가 기업 성과에 미치는 영향, 서울대학교
김재구 외 2명(2003), 인사관리시스템과 경영성과가 상호간에 미치는 영향에 대한 연구, 한국인사관리학회
김재찬(2001), 인사관리제도 만족이 직무태도에 미치는 영향, 고려대학교
이용진 외 1명(2010), 국제인사관리정책과 인사관리 효과성에 관한 연구, 한국인적자원관리학회
이상민 외 2명(2009), 인사관리연구에 게재된 인사관리 분야 논문 분석, 한국인사관리학회

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