인적 자원 관리 케이스 스터디 - CGV (CGV 회사소개, 경영철학, CGV의 인력구성, 모집과 선발, 면접, 교육과 훈련, CGV의 평가보상시스템, CGV 인적 자원 관리의 특징)

소개글

인적 자원 관리 케이스 스터디 - CGV (CGV 회사소개, 경영철학, CGV의 인력구성, 모집과 선발, 면접, 교육과 훈련, CGV의 평가보상시스템, CGV 인적 자원 관리의 특징)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. CGV 회사소개
가. 경영철학
나. CGV의 현재 위치

2. CGV의 인력구성
가. 비정규직-미소지기
나. 정규직
　(1)영업본부
　(2)본사인력

3. 모집과 선발
가. CGV 본사-신입사원 공채(외부노동시장에서의 모집과 채용)
　(1)면접 단계
　(2).면접의 종류
나. CGV 각사 (내부노동시장)

4. 교육과 훈련
가. 직무교육과 집합교육
나. 멘토링 제도
다. 기타 교육,훈련 제도

5. CGV의 평가보상시스템
가. 성과주의 인사제도
나. 직무등급체계
다. 기본연봉체계
라. 인센티브제도

6. CGV 인적 자원 관리의 특징
가. 외부 노동시장과 내부 노동시장의 특징
나. CGV의 인력 현황
다. 새로운 환경
라. CGV 인적자원관리의 문제점
　(1) 외부 노동시장의 문제점
　(2)근무 순환 제도의 문제점
마. 대안

본문내용

본사인력은 외부노동시장을 통해 선발하고 있다. 구체적으로 보면 영업본부의 경우 점장과 매니저, 슈퍼바이저, 영사기사, 영화프로그래머 등으로 이루어져 있고 본사인력의 경우 다음과 같은 경영지원부, 전략기획부, 마케팅본부, 개발본부로 이루어져 있다. 회사의 전략을 기획하는 본사인력은 외부에서 인력을 채용하고, 현장에서 일하는 영업본부 인력은 내부에서 채용하는 것이다.
이렇게 CGV가 내부, 외부 노동시장을 병행해서 사용하는 이유는 CGV의 미션에서 알 수 있듯이 최고의 고객가치를 창출하기 위해 새로운 기술과 새로운 서비스 방법을 도입해 왔기 때문이다. 최초로 멀티플렉스 시스템을 도입하고, 최초의 프리미엄 영화관인 골드클래스, 등 항상 새로운 전략을 기획하고 실행해 왔기에 필연적으로 본사인력은 항상 새로운 기술을 가진 사람이 필요했다. 따라서 CGV는 전문적인 인력을 빠르고 확실하게 조달하기 위해 외부노동시장을 이용하였다.
새로운 환경
그런데 이러한 영화 산업의 상황이 점점 변해가고 있다는 것이 CGV에게 새로운 도전으로 다가오고 있다. 먼저 영화를 관람하는 인원이 점점 많아 지고 있다. 주 5일제라든가 불법다운로드에 대한 문화 개선등에 따라 전국 영화 관람객수는 1억6천만명에 가깝게 늘어나고 있다. 또한 롯데시네마는 공격경영을 통해 1위 cGV를 추격하고 있다. 영화산업의 특성상 밴치마킹이 쉽고, 기술적으로도 포화상태에 이르렀기 때문에 이는 롯데시네마 같은 경쟁사와 비교했을 때 차별화를 두기 어렵다고 할 수 있다. 이처럼 CGV가 앞으로 1위자리를 지키기 위해서는 효율적인 인적자원관리가 필요하다.
CGV 인적자원관리의 문제점
CGV는 다른 회사와 비교했을 때, 같은 계열의 회사와 비교했을 때에도 이직률이 높다는 점이 문제이다. CGV의 근속년수는 관리직의 경우 3.12년, 현장직의 경우 4.15년에 불과하다. 이는 외부노동시장을 고용하는 관리직과 근무순환제를 사용하는 현장직의 결과라고 볼 수 있다.
(1) 외부 노동시장의 문제점
앞서 논하였듯이 외부 노동시장을 통한 채용은 고용이 안정되지 못하여 종업원들이 고용불안을 느끼며 따라서 종업원들의 조직에 대한 충성도가 약해진다. 따라서 종업원들은 다른 조직으로의 이직을 쉽게 계획하게 된다.
(2)근무 순환 제도의 문제점
CGV는 전국적인 규모로 site가 늘어나기 때문에, 새로운 site의 오픈을 위해서 기존의 현장에 있던 수퍼바이저, 점장, 매니저(정규직 사원만 해당)를 중심으로 팀을 조직하여 오픈지역에 인사발령을 냈다. 이때, 조직되는 인력들은 일정한 선발기준을 통해서 선발하게 되는데 대개 초기 정착이 회사의 목표이기 때문에 과거의 성과가 우수한 인력들이 포함된다. 또 기존 site에서 생긴 결원은 또 다른 2차, 3차의 발령을 통해서 충원하게 된다. 이렇게 인력을 새로운 지역 오픈과 맞물려 인사발령을 하는 제도를 근무순환제도라고 한다. 그러나 이러한 근무순환 제도가 가지고 있는 문제점은 직원의 이직률을 높이는 요인이 될 수 있다. 그 문제점은 다음과 같다.
① 너무 낮은 지원과 보상
파견근무를 하는 타기업의 경제적 지원과 비교해볼때 cgv의 경제보상은 턱없이 부족하다. 연고가 없는 지역에서 근무를 하면서 생기는 비공식적인 비용이 많이 들어감에도 불구하고 회사에서는 보증금과 월세 이사비용만을 지급함으로써 직원들의 개인비용 상당히 지출되고 있다. 또한 멀티플랙스 산업의 특성상 인력에 따른 성과를 측정하기 어렵다는 이유로 비연고 전배가 인사고가에 제대로 반영되지 않음으로써 직원들은 소외감과 박탈감을 가지게되고 이는 회사에 대한 몰입도를 저하시킨다.
② 커뮤니케이션 및 인수인계 문제
직원들의 근무지 이동이 잦음으로써 본사와 거래근무처 및 직원들간의 커뮤니케이션상의 문제가 빈번히 발생한다. 고객에게 최고의 서비스를 제공하기 위해서는 직원들간의 커뮤니케이션이 상당히 중요하지만 비연고전배로 인한 인수인계의 지연과 불필요한 문제와 마찰로 인해 원활한 조직운영에 부정적인 영향을 미친다.
③ 루머, 소문등에 의한 직원들의 불안감과 불화감 조성
새로운 site가 오픈하면 누가 그쪽으로 발령받을지 직원들간 얘기가 많고 헛소문이 돌기도 한다. 이는 직원들 사이에서 항상 화두거리가 되고 연고도 없는 지역에 전근간다는 가능성은 직무 몰입도를 방해하는 요소가 된다.
④ 추가적 인사발령문제.
신규 Site한 곳에 필요한 인력을 보내기 위해 2차, 3차적으로 많은 인사발령이 난무하게된다. 10명을 충원하기 위해서는 20명이 넘는 인원의 연쇄적인 인사발령이 이루어지게 되는데 이러한 불필요한 인사발령은 비용뿐만 아니라 직원과 고객만족도 역시 저하시킨다.
대안
CGV는 신규직원 채용을 확대함으로 교육훈련에 중점을 둠으로써 이직율을 낮추고 순환근무 인원을 최소화하고 파견을 나가는 인력에 대하여 인센티브를 강화하여 퇴직율을 감소시키는 방법으로 나아가야 한다. 이에 대해서는 스타벅스의 사례가 도움이 될 것이라고 사료된다. 스타벅스 또한 단기간내에 매장을 기하급수적으로 늘렸기 때문에 새로운 사람을 고용하거나 파견해야하는 상황에 있었다. 또한 경영직, CGV로 말하면 본사직원을 성장시기에 외부노동시장에서 많이 스카웃 해왔다는 점에서도 CGV와 비슷한 환경에 있다고 볼 수 있다. 이런 점에서 스타벅스의 높은 직원만족도는 CGV에게 좋은 방향을 제시해 준다. 스타벅스는 체계적인 교육을 통해 사람을 키워냈고 그것에 그치는 것이 아니라 더 복잡한 직무를 담당 할 수 있도록 계속적인 훈련이 이루어지도록 종용하고 다양한 인센티브제도를 제공하였다. 직원 채용을 수시로 실시하여 1주일간의 실무 교육을 통해 각 매장에 교육을 보내고, 근무 후 일정시간이 흐르면 수시로 해당 바리스타 또는 매니저, 슈퍼 바이저라고 하는 진급 대상들의 교육이 이루어지고 있으며 아르바이트나 직영파트타이머에게도 이러한 교육의 기회를 줌으로써 회사의 한 일원으로 일할 수 있는 마인드를 심어주는 기회를 제공한다. 마지막으로 무엇보다 스타벅스의 낮은 이직률은 사람 중심 경영에 있다. 스타벅스의 낮은 이직률은 회사가 자신을 배려하고 있다라고 느낄 정도로 사람을 중요시 하는 그들의 경영 철학에 원인이 있었다.

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