[목표설정(目標設定)의 방법] 목표와 방침의 차이점, 목표의 도출방법, 목표기술서의 작성

소개글

[목표설정(目標設定)의 방법] 목표와 방침의 차이점, 목표의 도출방법, 목표기술서의 작성에 대한 보고서 자료입니다.

목차

목표설정의 방법

Ⅰ. 목표와 방침의 이해

1. 목표와 방침의 차이점
2. 목표와 방침의 형성방법

Ⅱ. 목표의 도출방법

1. 목표형성의 단계
2. 가장 중요한 직무의 선정
3. 집단토론에 의한 목표형성
4. 목표와 예산의 결합
5. 계량화가 곤란한 스태프의 목표

Ⅲ. 목표기술서의 작성

본문내용

것을 7일까지로 단축한다 등과 같은 목표를 설정하여도 충분한 가치가 있을 것이다. 이는 사무처리 능률을 높이는 것으로서 생산성을 높이고 최고경영층에 신속한 경영정보를 제공한다는 점에서도 효과가 크다고 할 수 있다. 그 외에 '계산오류를 20% 감소시킨다.' 또는 '잔업시간을, 30% 줄인다.' 등도 훌륭한 목표가 될 수 있다. 이러한 목표들은 사무비용을 절감할 뿐만 아니라 전체목표의 이익증대 또는 원가절감의 목표에도 직결되는 효과를 올리게 될 것이다.
3) 공동목표
앞에서 설명한 개선목표는 스태프 목표로서 적합한 방법이 되겠지만, 경우에 따라서는 라인부문의 목표와 공동으로 설정하는 것도 적절할 수 있다. 특히 지역별 조직의 영업소나 공장사업부에 있는 스태프들은 라인의 일상적인 업무에 밀접해 있기 때문에 공동목표가 더 적절하다.
예를 들어 제조부문이 생산량을 20% 증가시킨다는 목표를 세우고 있다면, 생산기술 스태프는 조립공정의 개선에 의한 생산량20% 증가를 목표로 설정하여 공동으로 생산량 증가에 노력하도록 할 것이다. 또한 영업부문이 판매목표를 50억 원 증가시키는 것으로 세우고 있다면 판매촉진 스태프는 신제품판매 캠페인에 의하여 매출액 20억 원을 증대시킨다는 목표를 설정할 수 있다.
스태프는 그들의 전문적 지식이나 기술을 이용하여 라인부문이 생산이나 판매의 성과를 올릴 수 있도록 훌륭한 아이디어를 제공하고 조언이나 협력을 통하여 목표를 달성하도록 하는 것이 원칙이기 때문에 라인부문의 활동을 촉진할 수 있도록 적합한 공동목표를 설정하는 것이 좋다고 볼 수 있다.
그러므로 라인과 스태프는 공통으로 성과를 높일 수 있는 직무를 중심으로 공동목표를 정하여, 라인은 그것을 직접적인 형태로 구체화하고 스태프는 조언과 협력으로 지원하는 것이 될 것이다. 전통적으로 라인과 스태프는 갈등과 대립의 관계에 있기 때문에 직무수행이나 목표달성에 있어서 공동책임을 적용하는 것이 필요하다. 즉, 공동목표가 달성되었을 경우 라인과 스태프를 동일하게 평가하고, 어떤 사정으로 목표가 달성되지 못했을 경우에도 어느 한 쪽에만 책임을 묻지 않고 양쪽을 동일하게 낮게 평가하는 것이 바람직하다.
이렇게 함으로써 라인은 스태프의 조언이나 협력을 적극적으로 받아들여 목표를 달성하도록 노력할 것이고, 스태프도 라인이 쉽게 받아들여 성과를 올릴 수 있는 실질적인 조언이나 협력을 제공하게 될 것이다. 이러한 공동책임을 공동목표에 적용하기 위해서는 양측이 서로 최종성과에 영향을 주고받는 밀접한 관계를 유지하고, 사전에 충분한 대화를 통한 조정이 월요하다.
4) 일정목표
MBO에서는 미래에 성취하여야 할 성과를 목표로 설정하여 그 달성도를 측정하는 것이 중요하다.
앞에서 설명한 공동목표 개선목표에서는 대부분 구체화 계량화가 가능하였으나, 스태프의 직무에서는 목표를 구체화 계량화하기 곤란한 경우가 많다. 이 경우에 흔히 스태프들은 일정목표(schedule objectives)를 설정하게 된다. 예를 들어 2000년 상반기에 특정한 제도를 확립하고 하반기부터는 실시에 들어간다는 목표를 설정함으로써 사전에 어떤 직무 제도 프로젝트의 일정을 계획하고 그 일의 달성 정도를 평가할 수 있다. 이러한 일정계획은 성취자 자신이 그 일정에 따라 직무를 수행하기 때문에 자기통제가 가능하며, 경영자는 그에 따라 조언과 협력을 제공할 수 있으므로 목표의 최종평가뿐만 아니라 과정관리를 위해서도 필요하다.
3. 목표기술서의 작성
목표기술서(objectives statement)는 반드시 획일적인 양식에 따라 만들 필요는 없으며, 각 기업의 필요성을 충족시킬 수 있는 독자적인 양식이 바람직하다. 원래 MBO는 형식보다는 실용성을 중요시하기 때문에 각 기업의 MBO도입 목적에 알맞는 양식을 마련하는 것이 좋다. 다만 목표내용, 가중치, 달성기준, 필요전제조건 등을 기술할 수 있어야 한다. 또한 목표에 대한 일방적인 약속이 아니기 때문에 경영자와 종업원간의 쌍방적 합의가 필요하며, 관련 사람들 간에 회람되어 충분한 의사교류가 이루어져야 한다.
목표기술서의 작성에 있어서 해석상의 문제를 일으킬 수 있는 상투적인 언어나 문구는 사람에 따라 서로 다른 의미로 전달될 수 있기 때문에 용어의 선택이 매우 중요하다. 특히 목표기술서는 여러 사점씩 합의를 통해 결정되기 때문에 목표의 내용을 오도할 수 있는 애매한 용어나 감정적 편파적 복합적인 의미를 표현하는 문구는 피하는 것이 바람직하다.
아래의 샘플들에서 보여주고 있는 목표기술서는 일본 도시바의 '목표카르와 미국 몬산토(Monsanto)의 '직무결과분석표'로서 각각 목표설정에 필요한 요건들을 잘 묘사하고 있다.
도시비석 목표기술서(목표카드)는 작성이 완료되면 경영자와 종업원이 각 1부씩 보관하게 된다. 목표기술서는 모든 목표를 우선순위에 따라 기록하고 동시에 일정계획을 명시하도록 하고 있다. 또한 경영자의 지시사항난을 두어 종업원에 대한 목표달성에 필요한 지시 및 유의사항 등을 기재하도록 하고 있다. 기말의 평가는 성과기준과 비교하여 목표기간 동안의 성과에 대해서 본인과 경영자가 각각 판정하여 기록하게 된다.
몬산토의 직무결과분석표는 목표달성 일정계획을 별도로 기재하고 있지는 않으나 목표달성을 위한 전제조건을 명시하도록 하여, 경영환경 변화의 예측 및 성과평가의 참고사항으로 이용하고 있다. 또 하나 특이한 것은 기초에 설정하지 않은 목표를 평가하도록 하는 기타결과의 평가제도를 도입하고 있다. 이 제도는 당초에 목표로서 설정하지는 않았을 지라도 회사의 성과나 이익에 중요한 공헌을 하였거나, 설정된 목표의 달성에 더 많은 노력을 기울일 수 없었던 경우의 결과를 평가해 주어야 한다는 것이다.
일본 도시바의 목표카드
미국 몬산토의 직무결과분석표
목표기술서의 작성에 있어서 또 하나 중요한 것은 목표설정 과정에서 대화를 통하여 결정한 목표들에 대해서는 반드시 가중치를 부여하는 것이다. 이것은 종업원의 목표달성 과정 중 자기통제를 위해서 또는 경영자가 종업원의 목표달성 진척도를 파악하여 조언과 지원을 제공하기 위해서 필요할 뿐만 아니라, 목표달성 평가에 영향을 주는 변수로서도 충분한 의미를 갖는다.

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