[인사행정체계 人事行政體系] 인사행정의 체계 - 인사행정의 기능과 환경(인사행정의 내적체계 및 내적체계)

소개글

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목차

인사행정의 체계

I. 인사행정의 기능 : 내적 체계
　1. 인적자원계획
　2. 임용
　3. 능력발전
　4. 사기관리
　5. 행정윤리
　6. 퇴직관리

II. 인사행정의 환경 : 외적 체계
　1. 법적 환경
　2. 정치적 환경
　3. 경제적 환경
　4. 사회, 문화적 환경
　5. 기술적 환경
　6. 민간부문의 인사관리

본문내용

움직이기 위한
가장 효과적인 수단이 된다.
이와 같이 대통령은 공무원의 임면권을 통해 인사행정 에 영향을 줄뿐만 아니라
정책결정의 최고책임자로서 공무원의 보수, 인사조직 개편, 능력위주의 인사 등
주요인사정책에 가장 결정적인 영향을 미친다.
국회의원은 국무총리 등 고위직 공무원의 임명동의와 국정감사를 통해 공식적
으로 인사의 공정성, 민주성, 능률성 등을 조사할 수 있고, 비공식적으로는 해당
지역구 내의 자치단체 인사에 영향을 미치기도 한다. 일반국민, 시민단체, 언론
역시 공무원 사회의 전반적인 감시자 역할을 한다.
3)경제적 환경
인사행정의 제도와 활동은 경제적 환경에 의존하기 마련이다. 국가 경제상태의
악화는 국가예산의 긴축을 가져 오게 마련이고 이는 정부활동의 축소로 이어지기
때문이다.
경제적 환경은 공무원의 보수나 증원 그리고 교육훈련 등에 적지 않은 영향을
미친다. IMF 구조금융 하에서 공무원의 정년단축, 채용규모 축소, 보수 인하, 해
외 교육훈련규모 축소 등은 그 대표적 예라고 할 수 있다.
4)사회 문화적 환경
사회 문화적 환경은 인사행정에 많은 영향을 미친다. 특히 우리나라의 경우 유
교 문화적 영향이 크다. 유교적 장유유서의 질서는 인사에서 능력보다는 연공서
열을 중시하게 하였다. 여기에 농경문화의 폐쇄성은 공직의 개방화에 걸림돌이
되었다.
일반국민의 공직에 대한 의식 또한 공직의 선택이나 공무원의 근무태도 및 행
동에 중요한 영향을 미친다. 조선시대의 신분사회 전통은 관 선호사상을 낳고 공
무원에 대한 사회적 평가를 높게 하여 우수한 공무원의 확보에 긍정적인 효과를
가져왔다. 일반국민들이 어떠한 사회적 규범 내지 신념을 가지고 있느냐가 또한
공무원의 태도와 행동 나아가 행정 서비스의 질을 결정하게 된다. 온정주의와 연
고주의는 정실인사를 조장하고, 관직 사유화 관념은 공과 사를 구분하지 못하는
병폐를 가져 오고 있다.
5)기술적 환경
고도의 정보화 사회가 실현되어 감에 따라 행정에서도 새로운 기술이 도입되고
있다. 종전의 서류에 의한 결재가 컴퓨터 내에서 결재되는가 하면, 지역 사무실의
창고 재고가 중앙 상관의 컴퓨터 단말기에 의해 확인될 수 있다. 이러한 기술적
발전은 시간과 공간의 제약 없이 부하 통솔과 업무감시가 가능하고 부하의 근무
태만이나 부정의 소지를 줄일 수 있다. 또한 감독자의 역할이 그만큼 줄어들게 되
어 직무의 분배를 재구성하는 문제까지도 일어나게 한다.
또한 새로운 기술의 변화는 공무원의 지속적인 교육훈련을 요구하게 된다. 수
작업이 전산화점에 따라 우선 전산교육이 필요하게 되었다. 기존 인력의 재교육
훈련으로 수요를 충족하지 못할 경우 외부 전문가를 유입하는 개방형 충원제도
의 도입 이 불가피하게 된다.
일반적인 지식기술의 변화뿐만 아니라 인적자원의 관리에 직접적인 관련을 가
진 인사정보체계, 인적자원계획, 경력발전, 근무성적평정, 교육훈련 방법 등의 관
리기술 발전이 인사행정에 직접적인 영향을 미치게 된다. 특히 공직에 직위분류
제의 도입이 시도된다면 이에 따라 전반적인 인적자원관리의 과학성이 제고될
것이고 인적자원의 관리기술이 미치는 영향은 더욱 커질 것이다.
6)민간부문의 인사관리
인력시장에서 민간부문과의 인적자원확보 경쟁 이외에도 그들의 인사관리기법
이 공무원의 인사관리에 영향을 미치게 된다. 민간부문의 보수 수준뿐만 아니라
인사관리가 보다 탄력적으로 이루어지고 새로운 제도를 먼저 도입하는 민간부문
은 정부의 입장에서는 인사 벤치마킹(benchmarking)'니 대상이 되기도 한다(유
민봉 임도빈, 2003: 35). 예를 들어, 연봉제의 도입, 임금피크제, 다면평가제 등
이 민간기업 에서 늘고 있다.

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