M&A

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M&A에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론
A. 기업 인수합병(M&A)의 개념
B. M&A의 시너지(Economic synergistic effect) 효과
1. 수익의 증가효과
2. 비용의 감소효과
3. 세금의 절약효과
4. 재무시너지 효과
C. 중국기업의 해외직접투자 추진과정 및 해외 M&A 추이
1. 해외직접투자 추진과정
2. 중국기업의 해외 M&A 추이와 특징
D. 실패 사례 연구(상하이 자동차 그룹의 쌍용 자동차 인수)
1. 기업 개요
2. 인수 과정 및 경과
3. 실패요인 분석

Ⅲ. 결론

참고문헌

표 그림 목차

<표 1> 중국 해외직접투자의 시기별 특징에 따른 추진 과정
<표 2> 중국의 대륙별 진출기업 수 및 비중
<표 3> 중국의 해외투자 전략상 주요 변화

<그림 1> 중국 외환보유액 추이

본문내용

한국의 노조 문화에 대한 인식이 필요했으나, 계속되는 노사대립으로 결국은 상하이 자동차 그룹이 쌍용 자동차 내부에 융합되지 못한 결과로 나타났다.
셋째, 자금관리의 부실로서 상하이 자동차 그룹의 역할은 쌍용 자동차의 자금줄 이였다, 자금줄 역할을 담당하고 있을 시 쌍용 자동차와의 관계가 안정적이었지만, 자금 공급을 중단하였을 때 관계가 악화 되었다.
상하이 자동차는 2003년부터 2004년까지 중국 Lanxing 그룹으로부터 5,900억 원(약 41억 RMB)을 투자하여 쌍용 자동차의 48.92%의 주식을 인수하였고, 그 후 51.3 %까지 보유량을 늘렸다. 2008년 연간 생산량이 22만대에 달하는 쌍용 자동차가 8.1만 대 만을 생산하였고, 이는 한국 자동차 전체 생산량의 2% 밖에 못 미치는 상황으로서, 쌍용 자동차는 2009년 1월에 도래하는 920억의 어음을 결재하지 못하였고, 그 당시 현금 보유량이 400억 원이 못 되는 상황이었다. 또한 2009년 4월에 만기인 1,500억 회사채의 경우에도 상환 능력이 없었다.
쌍용 자동차의 최대 채권 은행인 한국산업은행의 자료에 따르면 쌍용 자동차는 2009년을 운영하려면 6,000억 원의 자금이 필요하다고 예측하였는데, 쌍용 자동차 M&A 이전의 주된 문제는 자금 부족뿐만 아니라 내부 관리와 시장 포지셔닝으로서, 상하이 자동차가 쌍용 자동차 인수 후 이러한 가장 근본적인 문제를 해결하지 못했다는 점이다.
Ⅲ. 결론
중국정부는 자국기업의 글로벌 경쟁력 강화를 위해 대내적으로는 대기업 육성책과 인수합병을 통한 기업의 구조조정 정책을 실시하고 있으며, 대외적으로는 중국기업의 해외직접투자를 적극 지원하고 있다. 그 이유로서 중국 내 시장의 구조변화에 따른 공급과잉과 경쟁과열로 인한 내수시장이 포화되어 과다경쟁이 나타나고 있어, 해외시장을 개척할 동기부여가 충분하기 때문이며, 점차 그 필요성이 증가하고 있는 추세에 있다.
이에 따라 규모가 대형화되고 있는 중국기업들은 기존의 저비용 생산기지 이미지를 벗고, 글로벌 경쟁력을 갖춘 기업을 인수하여 단기간에 현지시장 석권은 물론 세계 정상까지 도전하고 있는 추세로서, 중국의 대외직접투자는 목적으로 볼 때 중국기업이 선진국에 대한 직접투자인 경우 선진 관리기술, 정보 및 시장을 더욱 많이 얻기 위한 것이며, 또한 개발도상국에 직접 투자하는 경우에는 많은 부분에서 시장 및 자연자원을 얻기 위한 측면이 강하다고 볼 수 있다.
중국의 대외직접투자 방식으로 볼 때, 기업은 대부분 해외인수방식을 적용하였다. 최근 몇 년간 중국기업은 해외진출 전략을 가속화하였고, 해외투자분야는 확대되었으나, 한편으로 중국기업의 해외인수가 맹목적으로 증가하면서 상하이 자동차-쌍용 자동차 사례에서 보듯이 인수 실패사례가 나타나는 등 새로운 과제에 직면하고 있는 현실이다.
상하이 자동차의 쌍용 자동차 인수는 당시 세계화 전략 하에서 이뤄졌으며, 현실적인 통합과 노사관계의 협상이 관건이었다. 그러나 최종 결과는 실패로 나타났다. 쌍용 자동차의 노동조합과 상하이 자동차가 계속 대립하였는데, 이것은 M&A를 추진하고 있는 국내 업계에 시사하는 바가 크다고 본다.
즉, 기업의 해외 인수합병의 발전을 위해서는 국제시장의 통용되는 규칙을 준수해야 하며, 동시에 아래의 몇 가지 측면에서의 전략이 요구된다.
첫째, 인수합병 전 기업의 자기검진이 필요하다. 인수의 대상이 꼭 필요한 회사인지 여부와, 인수 시 경영과 자금에 있어서 문제없이 진행될 수 있는가가 바로 그것이다.
둘째, 확실한 인수합병 전략의 수립이 필요하다. 인수 시 그 시장에서 획득할 수 있는 것이 무엇인지, 위급 상황에서 어떻게 대처해야 하는지에 대한 대책도 세워야 하며, 인수할 자산의 종류도 확실히 구분 지어야 한다.
셋째, 인수합병의 방식을 설정해야 한다. 인수할 기업에 대해서 기업들은 확실히 알아야 하고, 합작할 회사를 찾고, 각각의 이익을 잘 살펴야 한다. 그렇게 할 때, 기업의 해외인수합병은 원활히 이행될 수 있다.
그리고 인수 후의 통합절차에도 명확한 방향성을 세워야 한다. 어떻게 가치를 창출하고, 조직의 변혁과 통합 목적 및 실현 목표 등 관건이 되는 계획과 관련이 있는 사항에 대해서는 전체 관리 층의 인가를 얻을 필요가 있다.
결론적으로 미래를 예측할 수 없는 금융위기 상황에서 상하이 자동차그룹과 쌍용 자동차의 인수합병 실패 사례는 시사하는 바가 많다고 본다. 한국 측에서 볼 때 중국기업의 투자에 대한 차별화된 투자 모집전략이 부족하였으며, 중국 측에게는 해외 투자 시 합리적인 투자방법에 대한 과제를 남겨주었다고 생각한다.
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-erative.

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