스포츠산업의 조건-퓨마의 성공전략(최종보고서)

목차

Ⅰ.서 론
1. 스포츠산업
2. 산업의 역사와 개요: J.W.포스터 앤 선즈에서 퓨마까지

Ⅱ. 본 론 :
1. 기존기업 분석
1) 나이키
2) 리 복
3) 비교분석
2. 변화의 신호
3. 신규기업분석
1) 기업소개
2) 성공사례
3) 성공전략서술
4 분석의 틀의 활용
1) 전략캔버스를 이용한 퓨마의 신규시장 분석
2) 파괴적 혁신
3) 경쟁적 전투
① 강점과 약점 찾기
가. RPV 이론 : 능력의 블록 쌓기
나. VCE 이론 : 부족한 점을 개선시키기 위한 통합
② 창과방패 찾기
가. 동기 불균형
나. 기술 불균형
③ 불균형적 요소로 인한 파괴적 진입기업의 경과
④ 기존 기업의 맞대응

4) 비시장적 요소

Ш. 결 론
1. 요약
2. 한계 및 문제제기
3. 마무리

붙 임
#1. 참고문헌
#2. 일부내부자료

본문내용

과 연합 전선을 구축하는 것으로 찾은 것이다. 리복과 아디다스 양기업의 목적이 현재는 나이키의 선두자리를 빼앗으려는 것으로 보이며, 두 기업은 기업의 실적과 성장이라는 측면에서 보았을 때 향후 성공이라는 결과물을 얻을 수는 있을 것이다. 그러나 이미 본문에서 밝혔듯이 스포츠용품 산업은 브랜드 충실도라는 특성을 가지고 기업과 고객이 연결되고 있다. 즉, 두 기업이 인수합병 이후 어떠한 전략(독립적 운영 혹은 제휴의 형태 등)을 사용할지는 아직 알 수 없지만 산업의 고유한 특성이 그들이 원하는 목적에 장애가 될 수도 있다.
기업의 목적은 결과적으로 기업이 성공했는가 아니면 실패했는가 하는 성과 평가의 기준으로 이용된다. 따라서 이러한 측면에서 보았을 때, 리복의 현재 상황은 과정상의 실패라고 볼 수 있을 것이다.
2) 아디다스와 리복의 합병이 스포츠용품산업에 미칠 영향과 그들의 전략적 선택이 성공할 가능성은? (사례를 통한 연구)
사례 1) 지난 2005년피오리나 HP 전 회장 겸 CEO는 지난 2002년 세계 PC 시장 선두자리를 차지하기 위해 이사회와 주주들의 반대를 무릅쓰고 컴팩을 인수했다.
HP-컴팩 합병은 PC시장 2, 3위 업체 간 짝짓기로 세인의 관심을 끌었다. 하지만 190억 달러나 투자해 인수를 강행했던 피오리나의 욕심과는 달리 PC사업 수익성은 눈에 띄게 나아지지 않았다. 게다가 주가까지 반 토막이 나면서 '컴팩 인수'란 초대형 승부수는 결국 2년 6개월여 만에 독이 되어 돌아왔다. 대형 인수 합병에서 실패하게 되면 주도했던 CEO 뿐 아니라 회사까지 사면초가에 빠지기 마련. 실적은 실적대로, 주가는 주가대로 하락세에 접어들기 때문이다.
사례2) 과거 미국 초고속 인터넷 업계의 선두 주자였던 ‘앳홈(@Home)’은 현재 존재하지 않는다. 이는 멀티미디어 컨텐츠를 통해 신규 고객을 유치하기 위해 67억달러를 들여 합병한 익사이트, 8억 달러에 인수한 온라인 카드 회사 블루마운틴이 기대와는 달리 끝없이 돈만 삼켜대는 ‘황금알을 먹는 거위’로 전락했기 때문이다.
고객이 원하는 핵심 콘텐츠 없이 몸집만 불렸던 앳홈은 웹 광고 시장과 전자상거래 시장이 내리막길을 걸으면서 급격히 추락할 수밖에 없었던 것이다.
분석) 위 사례들을 보면 리복과 아디다스의 인수합병이 앞으로 어떻게 진행 되어야 하는가에 대한 해답을 제시한다. 인수·합병(M&A)에서 가장 선호되는 형태는 `1+1〓3`형식의 시너지 효과가 확실한 경우이다. 시너지효과가 확실해 보이는 M&A도 결과적으로 덩치만 키웠지 조직간 힘겨루기나 문화적 차이로 효율성 증대라는 결과로 이어지지 못하는 경우가 많다.
현재 우리나라를 보더라도 은행권의 규모에선 국민은행이 선두를 질주하고 있지만, 수익성과 건전성 지표는 사정이 다르다. 지난해 우리, 하나, 신한은행 등이 당기순익과 1인당 생산성 등에서 상당한 실적을 올리며 리딩뱅크 후보의 발판을 마련하였다. 우리은행은 지난해 당기순이익 1조9000억원을 기록 ROA(총자산수익률)가 1.89%로 최고를 기록했고, 다음으로 하나은행이 1.66%(1조3400억원), 신한은행 1.15%(8441억원), 국민은행 0.30% 순이었다. 1000원을 투입해 하나은행이 17원 수준을 벌어들인 반면 국민은행이 3원을 버는 데 그친 셈이다.
이로써 단지 단기간의 안목으로 시장점유율과 고객점유율 등 외형적인 규모 불리기에만 맞춘다면 리복과 아디다스의 인수합병 역시 경영학을 배우는 학생들의 인수합병 실패사례의 대표적인사례로 자주 발표되거나 언급될지 모른다.
결론적으로 합병 후에도 양사가 가지고 있는 장점을 결합하여 ‘시너지 효과’를 창출 할 수 있어야 한다. 합병을 통해 한쪽의 특성과 장점이 없어져버린다면 이는 실패한 합병이며. 상대가 장점이 있어 합병했는데 독창성이 상실되면 합병은 무의미해지는 것이다.
향후 스포츠용품산업에서 리복과 아디다스의 인수합병의 영향은 산업의 특성상 브랜드 충실도(고객이 한번 선호하는 브랜드를 정하면 브랜드를 자주 바꾸지 않고 계속 그 브랜드만 찾는 성향, customer loyalty) 때문에 새로운 가치 제안이나 혁신적인 기업의 전략이 수립되지 않는다면 그리 크지 않을 것으로 보인다.
3) 그밖에 더 생각해 볼 문제
- 스포츠산업시장도 몇 개의 세분산업시장으로 나누어지며 그 역시 규모가 막대하다는 점에서 처음 우리가 분석을 의도 했던 스포츠산업시장을 하위 스포츠용품산업시장으로 조정해야 함이 옳지 않을까?
- 퓨마가 스포츠용품산업에서 기능 외에 패션을 고려하여 시장에서 비약적인 성장을 이루어 냈다면 과연 후발 신생기업들의 모방 전략 등에 어떠한 대처를 해야 할 것인가?
3. 마무리
지금까지 우리는 퓨마의 혁신을 직접 분석해 봄으로써 수업시간에 배운 파괴적 혁신에 대해 자세히 이해할 수 있게 되었다. 즉, 기업이 처한 환경과 성장 단계 및 지향에 따라 체질에 걸맞은 혁신을 추진해야 한다는 것이다. 만약 퓨마가 나이키에 비해 상대적으로 낮은 시장 점유율, 수익력, 고객 점유율, 브랜드 이미지 등을 고려하지 않고 나이키와 똑같은 존속적 혁신 전략을 추구하였다면 아마도 리복과 같이 다른 기업의 인수합병의 대상이 되었을지도 모른다는 것이다.
현재 퓨마는 스포츠 용품산업 시장에서 기존 기업과의 경쟁을 위해 기능성 제품과운동화의 패션 아이템으로서의 기능에 전력투구하고 있다. Puma의 Jochen Zeitz 최고경영자는 “대부분의 소비자들은 운동력 향상보다는 캐주얼 패션을 위해 스니커즈를 구입하고 있다.”고 주장하며 그들의 기존 업계와는 다른 움직임에 불안함을 표시하는 사람들에게 말했다고 한다.
현재 미국 시장에서 스포츠 용품 산업시장(신발)은 지난해 425억 달러(이중 운동화는 164억 달러)로 해마다 증가하는 추세를 보이고 있다. 또한 여성용 시장이 남성용 시장을 능가하고 있으며, 사람들의 결혼 시기에 따른 출산 시기도 늦어짐에 따라 구매력 또한 증가해 아동용 신발시장은 매해 꾸준히 증가해 2005년 15억 달러의 시장 규모를 보였다고 한다.
이러한 또 다른 변화의 신호에 대해 퓨마는 어떻게 대처할 것인가?
나이키처럼 될 것인가? 아니면 나이키(인수합병)가 될 것인가?

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