직무급 임금제도의 활용 및 운영사례

소개글

직무급 임금제도의 활용 및 운영사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 직무급 임금제도의 도입 방안
Ⅱ. 직무급 설계 방법
Ⅲ. 한국 기업에 도입 방안
Ⅳ. 결론

본문내용

있다. 미국의 연방 계약 이행 프로그램국(Office of Federal Contract Compliance
Programs, OFCCP)에서는 9개의 직종별로 상이한 평가항목을 사용할 것을 제안하고 있다. 즉, 관리직, 전문직, 기능직, 판매직, 사무직, 숙련생산전
문직종(craft workers), 운전직, 일용직노동자, 서비스직 등 9개 직종에 따라 상이한 평가항목을 적용하는 것이 더 공정하고 정확할 수 있다고 본 것이다(Milkovich, 2001).
이런 과정을 거쳐 평가항목을 정하고 난 후에는 각 직무에 대하여 직무기술서를 바탕으로 평가항목 별로 점수를 부여하여야 하는데 이때도 인사부가 주도가 되어서 독단적으로 점수를 부여하면 직원들의 수용도는 매우 저하된다. 따라서 직무평가 위원회에서 장시간 토론을 거쳐서 점수를 부여하는 것이 타당하다.
3) 임금 조사
핵심직무의 시장임금을 알기 위해 임금조사를 해야 한다. 우리나라에서 직무급을 도입하는데 있어서 가장 큰 장애요인 중의 하나가 바로 시장임금
이 형성되어 있지 않고 또 임금조사가 미흡하다는것이다. 미국의 경우 다음 표에서 보여주는 바와 같이 임금조사가 공적기관에서뿐만 아니라 여러 사설기관에서도 실시되어 기업들에게 참고자료로 제공하고 있다. 물론 사설기관의 자료는 유료로 이용할 수 있다.
6. 직무급의 한계
직무급은 직무의 상대적 가치라는 비교적 객관적인 기준에 따라 임률을 정하고 또한 시장상황과 경쟁 관계도 고려할 수 있다는 점에서 합리적인 제도로 보이지만 그것 자체도 많은 문제점을 내포하고 있다. 우선, 직무급만으로는 동기유발에 한계가 있다. 개인이나 팀 또는 조직의 성과나 개인 능력을 반영할 방법이 없다. 이것을 극복하기 위해 범위직무급을 사용하고, 덧붙여 여러 형태의 인센티브제도를 함께 적용하고 있다.
둘째, 개인의 능력 배양에 소홀해진다. 담당 직무의 평가점수만이 담당자의 임금을 결정하기 때문에 일을 잘하고 못하고는 결정적인 변수가 되지 못한다. 따라서 업무능력 향상에 종업원 차원에서도 큰 욕구를 보이지 않고 회사 차원에서도 많은 투자를 하지 않는다. 미국 기업의 국제경쟁력 약화의 원인으로 미국 근로자들의 능력 부족과 그것에 원인 제공을 한 직무급을 드는 학자들도 있다.
셋째, 혁신이나 신기술 도입에 대해 종업원들이 거부감을 가진다. 담당 직무가 변하면 교육을 새로 받아야 하고 업무효율도 떨어지기 때문에 종업원 입자에서는 기존의 직무 그대로 수행하는 것이 가장 편하다. 따라서 특별한 추가 보상 없이 공정을 바꾼다거나 신기술을 도입하는 것에 저항하고 반발하는 경우가 나타난다. 미국 자동차 근로자들이 전형적인 사례로서, 공정개선을 하려면 노조의 동의까지 받아야 하여 결국 미국 자동차산업의 국제 경쟁력을 저하시켰다.
넷째, Top-Down식 의사전달만 있고 상하 간 의사소통은 불필요해져서, 그 결과 창의력과 개선 제안은 무기력해진다. 직무 수행을 위한 지시와 감독만 있으면 되고 작업방식의 개선이나 신제품 아이디어의 제안 같은 것은 종업원 개인 차원에서 보면 아무런 도움이 되지 않는다. 따라서 이런 추가
활동에 무관심하다. 이를 보완하기 위해 미국의 일류 기업들은 다양한 제안제도나 창의력대회 같은것을 권장하고 있다.
Ⅲ. 한국 기업에 도입 방안
한국 기업들은 전통적으로 연공급을 사용하여 왔고, 최근 들어 연봉제로 대변되는 성과주의 또는 능력주의를 혼용하고 있다. 여기에 직무급을 도입
하려면 몇가지 방법이 있을 수 있다.가장 간단한 방법은 연공급제 하에서 직무평가를 하여 수당과 같은 별도의 보상을 하는 것이다. 연봉제 하에서는 이미 실무에서 하고 있기는 하지만, 업적평가항목에 직무의 가치를 평가하는 항목들을 추가하여 그것을 연봉에 반영하는 방법이다.
이런 방법은 기존의 임금시스템을 변형하지 않고도 직무의 가치를 반영할 수 있어서 충분히 고려해볼만 하다.
만약 기본급을 직무급으로 대체하려고 한다면 다음과 같은 방식을 택할 수 있을 것이다. 직급호봉을 사용하고 있는 연공급제이든 연봉제이든 대
부분이 직무평가를 하고 난 후 직무평가점수와 현기본급을 짝지워 보면 다음 그래프와 같이 나타나는 것이 일반적이다. 연봉제 하에서도 연공의 성격이 상당히 들어있기 때문에 동일한 직무인데도 연봉이 높은 사람과 낮은 사람이 있고, 직무점수가 높은 사람이 낮은 연봉을 받고 점수가 낮은 사람이 연공이 많기 때문에 연봉을 높게 받는 경우도 허다하다.
따라서 우리 상황에서 직무급은 직무평가점수와 기본급을 일대일로 대응시키는 US Steel 사와 같은 방식은 맞지 않는다. 그래서 범위직무급으로 전환하는 것이 가장 쉬울 것으로 보인다. 이미 직무급을 사용하고 있는 CJ와 삼양사도 범위직무급의 형태를 가지고 시작하였다.
범위직무급을 사용한다면, 아래 그래프처럼 직무점수를 구간(등급)으로 나누고, 그 내에 있는 현 기본급의 최고액과 최저액을 범위로 잡는 것이다. 여기서 이 범위에서 벗어나서 많이 받고 있는 사람이 있고, 훨씬 적게 받고 있는 직원이 있을 수 있다. 후자의 경우에는 이 기회에 올려주면 문제가 없는데, 전자의 경우에는 처리하기 난처해진다. 현 급여수준을 저하시킬 수는 없기 때문에 별도의 가액으로 보전해주면서 근무시키는 수밖에 없고, 업적평가를 하여 조정해가는 것이 유일한 해법일 것이다.
범위직무급을 사용하기 때문에 연봉제를 사용하고 있는 기업은 기존의 업적평가를 하여 동일 등급내에서 임금인상 시 반영하고 나아가 직무등급의
승급 시에 반영을 한다. 연공급을 현재 실시하고 있다면, 직무급으로 전
환하면서 업적평가를 해야 범위직무급을 사용할 수 있다.
따라서 업적평가시스템을 도입하여야한다.
Ⅳ. 결론
직무급은 그 자체만으론 많은 한계점을 가지고 있다. 특히 능력이나 성과 반영을 할 수 없고, 혁신이나 신기술과 같이 직무내용을 변경시키는 것에 직원들의 저항이 있을 수 있다. 이를 극복하기 위해 미국 기업들은 성과급이나 능력급, 개인인센티브, 팀인센티브 등과 같은 임금제도를 혼용하여 사용하고 있다.
우리나라 기업들이 만약 직무급을 도입하려면 이런 문제점을 감안하여 범위직무급을 도입하여야 할 것이며, 업적평가시스템을 구비하여야 한다.

키워드

직무,   직무급,   임금제,   연봉제,   직무분석