(인사관리) 갈등에 대한 연구
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소개글

(인사관리) 갈등에 대한 연구에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 갈등의 개념

2. 갈등의 원인

3. 갈등의 원천

4. 갈등의 기능

5. 갈등의 유형

6. 갈등의 긍정적인 측면과 부정적인 측면

7. 갈등 관리방법

8. 기업의 갈등사례 (성공사례, 실패사례)

9. 결론

본문내용

량을 베풀 수는 없다. 기업은 성과 창출을 목적으로 하는 집단이기 때문에, 조직의 흐름을 위해서라도 성과가 극히 나쁘면서 개선의 여지가 보이지 않는 구성원들을 퇴출시킬 수 밖에 없는 것이다. 다만 퇴출 제도를 마련할 때는 퇴출 대상자인 C-Player들이 자신들의 능력과 적성에 맞는 다른 일을 찾기까지의 전 과정에 대한 Outplacement Service를 마련하는 것이 필요하다. GM을 비롯한 미국의 80% 이상의 기업들이 Outplacement Service 차원에서 전직 및 재취업 프로그램을 도입하고 있다. 전직 지원 프로그램에는 구직 지원 활동 뿐만 아니라, 퇴출자와 그의 가족들에 대한 심리적 스트레스 관리도 병행한다. 하위 10% 인력의 상시 퇴출 제도를 운영하는 GE 역시 퇴출 대상자들이 새로운 직업을 찾을 수 있도록 돕고, 다양한 재취업 교육을 제공하고 있다.
이 외에도 구성원이 좋은 관계를 맺고 긍정적인 인상을 심고 떠날 수 있도록 인간적인 배려와 최선의 노력을 해야 기울여야 한다. ‘Iron Hand in a Velvet Glove’라는 말이 있다. 제도는 엄격하게 설계하여 과감히 결단하되, 그 진행은 인간적인 대우를 통해 감정이 상하지 않도록 배려해야 한다는 뜻이다. 평가는 사람을 대상으로 하는 것이 아니라 성과를 대상으로 하는 것이다. 공정하고 엄격하게 퇴출 제도를 시행하되, 이러한 사람들이 회사에 대한 좋은 인상을 끝까지 유지할 수 있도록 노력해야 한다. (주 : c-player란 성과가 낮은 사람)
(3) 메르세데스 벤츠사 - 조직구조의 변화
70년대 메르세데스-벤츠는 판매율의 저조와 일본 자동차 업계의 비약적 성장을 그다지 심각하게 여기지 않았다. 하지만 1972년 메사추세츠 공과대학(MIT)에서 발간한 “세계를 바꾼 기계”에서 일본자동차 업계와의 비교를 통해 신랄한 비판을 받고 나자 메르세데스 벤츠사가 반박하고 나섰다. 이들은 이 책을 1000권을 주문하여 주요 경영진에게 나누어 읽게 하였고 92년까지 단계별 구조조정과 새모델 개발을 서둘러 E, C, S, M 클래스로 다양한 모델을 개발하여 당시까지만 해도 고급차만 만든다는 이미지를 깨고 BMW와 렉서스와의 경쟁에서 우위를 차지하여 왔다.
(4) 월 마트 - 조직구조의 변화
1987년 당시 K마트와 월마트의 경쟁에서 K마트는 현저히 우월한 위치에 있었다. 월마트의 샘 윌튼 회장은 가격을 저렴하게 하는 것이 경쟁의 가장 핵심사안으로 판단하고 컴퓨터 시스템과 유통차량에 대한 시스템을 갖추면서 커뮤니케이션의 통로를 마련하였으며 K마트와의 경쟁을 앞세워 강력한 구조조정등을 성공시키면서 92년에는 시장점유율 60%에 이르는 성공을 거두게 된다.
(5) SOUTH WEST항공사 - 목표를 설정한다.
목표설정시 직원들을 참여시키고 있으며 재미있는 사실은 직원들이 항상 경영진이 예상하 는 것보다 높은 목표를 제시하며 그것을 성취하려고 적극적로 반응한다는 사실이다.
(6) SRC(미국의 디젤 엔진 개조회사) - 커뮤니케이션 개방
SRC는 커뮤니케이션을 일찍부터 개방한 회사로 부품의 소요나 가격, 생산량 등을 일일단위로 게시판에 공시하고 식당에 대형 게시판에 전월 생산량과 이번달의 생산량 목표치를 구체적으로 게시하여 해당 월의 목표달성여부에 대한 즉각적인 인식을 돕는 방법을 사용하고 있다. 직원들은 생산품의 원가와 가격, 현재 회사의 수익률 등에 대한 정보를 주기적으로 제공받으며 경영진은 일일단위의 생산량과 효율성에 대해 문제점이 발견될 경우 즉시 회계자료 및 회사의 자금운영 상태 등에 대해 반응할 수 있도록 하고 있다.
2) 갈등관리 실패사례
(1) 파이어 스톤사
1900년부터 1970년까지 파이어 스톤사는 포드와 미국내 자동차의 타이어를 독점적으로 공급하는 계약을 맺어오면서 70년간 안정적인 성장을 계속하여 왔다. 하지만 1972년 미쉐린 사가 래디얼 타이어를 포드에 공급하면서 위기가 닥쳤다. 점유율이 하락하면서 생산율도 낮아졌고 79년에 이르면서 공장가동율은 59%에도 미치지 못했다. 하지만 파이어 스톤사는 적극적 구조조정보다는 생산시설을 약간 개량하여 래디얼 타이어를 생산하였으나 생산공정이 까다로운 래디얼 타이어를 정상적으로 생산할 수는 없었다. 결국 14,000여건의 피해보상 소송등에 휘말리면서 재정상 파산지경에 이르렀고 브릿지스톤사에 넘어가게 되었다.이같은 사례는 1980년대 중반 일본의 기업의 폐쇄성에 따른 도산에서도 잘 나타나 있다.
(2) 케네디의 피그즈만 공격
1961년 미국의 케네디 정부가 쿠바의 카스트로 정권 전복을 위해 시도하다 실패한 피그즈만 기습사건이다. 당시 케네디 정부는 쿠바 망명자 1천5백여명에 무기를 지원해 쿠바의 남서쪽 피그즈만을 기습 공격토록 했다. 당시 상황이 그다지 낙관적이지지 못하였으나 자문위원회는 기습공격성공의 “결과”에 대한 사항만을 강조하여 작전의 문제점을 제대로 인식하지 못한 상황에서 작전을 실행하였다. 그러나 작전 과정에서 곳곳에 허점이 드러나 1백여명이 사살되고 나머지는 포로로 잡히고 말았다. 소위 코드가 맞는 사람들만 모여 있었던 자문위원회는 적절한 갈등요소가 없었던 것이다.
9. 결론
갈등이 없는 조직은 살아있는 조직이라 할 수 없다. 갈등이 없다는 것은 아무런 목표도 의욕도 주장도 없는 것과 같기 때문이다. 그렇다고 갈등이 너무 깊은 것도 지양해야 할 일이다. 지나친 목표로 인한 과도한 스트레스 견원지간의 조직분위기공멸로 치닫는 노사관계 등은 적극 피해야 한다. 갈등을 적정수준으로 관리하기 위해서는 우리는 각자의 차이를 인정하는 바탕위에서 상대의 입장에서 생각하는 역지사지의 자세, 건전한 토론 문화의 활성화, 다양한 대안을 제시할 수 있는 아이디어의 개발, 협상스킬과 갈등관리에 대한 교육 등이 필요할 것이다.
또한, 위의 여러 가지 사례를 통해 보듯이 갈등관리기법에 따라 결과가 달라짐을 알 수 있는데 상황에 맞는 갈등관리기법을 통해 기업의 갈등을 원만히 해결하고, 조직의 성공을 이끌어 나가야할 것이다.
※ 참고문헌
<인사관리> 민경호, 무역경영사 2003
<조직자원관리론> 이재규, 박영사 1998
<갈등관리> 장동운, 무역경영사 1997

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  • 등록일2006.09.14
  • 저작시기2005.9
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  • 자료번호#363963
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